Leg de meest recente beleidsplannen van vijf grote Nederlandse stadstheaters naast elkaar, dan wordt een patroon zichtbaar dat de moeite waard is om te benoemen. Niet als kritiek of aanklacht, maar als vertrekpunt voor een gesprek dat de sector met zichzelf zou kunnen voeren. Deze analyse is gebaseerd op een vergelijking van vijf beleidsplannen en beoogt geen uitputtend sectorbeeld te geven, maar laat wel een opvallend consistent patroon zien.

De analyse omvat de laatst gepubliceerde beleidsplannen van vijf instellingen: Internationaal Theater Amsterdam (ITA), Theater Rotterdam, Het Nationale Theater (HNT), Stadsschouwburg Utrecht (SSBU) en Parktheater Eindhoven. Voor HNT betreft dit het beleidsplan 2021-2024, het meest recente gepubliceerde plan van deze instelling.

Theaterpubliek in Nederland: homogeen en structureel stabiel

Onderzoek van George & Eran Producties, uitgevoerd door de Vrije Universiteit Amsterdam over de seizoenen 2022-2023 en 2023-2024 bij 85 producties, 44 theaters en 4000 vragenlijsten laat zien dat het theaterpubliek in Nederland homogeen blijft. De meerderheid heeft een academisch opleidingsniveau en is al in de jeugd met cultuur in aanraking gebracht. De Cultuurmonitor bevestigt dit over een langere periode: cultuurbezoek is het grootst onder hoogopgeleiden en mensen met een hoog inkomen. Dat patroon is ondanks jaren van diversiteitsbeleid structureel stabiel gebleven.

Bezoekerscijfers stijgen bij meerdere van de onderzochte instellingen, en dat is een positieve ontwikkeling. ITA bereikte in 2024 maar liefst 467.734 bezoekers, bijna 19% meer dan het jaar ervoor. Ook Theater Rotterdam en SSBU rapporteren groeiende bezoekersaantallen en hogere zaalbezettingen. Tegelijkertijd zegt groei in aantallen niet per se iets over verandering in samenstelling, en het is juist de samenstelling die de sector zichzelf als opgave heeft gesteld.

Waarom is die samenstelling zo hardnekkig stabiel? De Cultuurmonitor beschrijft de drempels die niet-bezoekers weerhouden: ze blijven niet weg omdat ze het programma niet kennen, maar omdat theater niet voor hen voelt. Te duur, te ver van hun wereld, te weinig herkenning. Het zijn drempels die raken aan hoe een theater zich positioneert ten opzichte van verschillende groepen in de stad. Dat is een wezenlijk ander vraagstuk dan hoe het communiceert over zijn aanbod.

Publieksambities in theaterbeleidsplannen: groot van toon, weinig meetlat

De vijf beleidsplannen laten aan ambitie geen gebrek zien. ITA wil “een inclusief publiek dat de diversiteit van Amsterdam weerspiegelt”, HNT wil “een afspiegeling zijn van de stad Den Haag”, Theater Rotterdam kiest voor “meerstemmigheid” en wil een publiek bereiken dat de stad Rotterdam representeert, Parktheater Eindhoven wil “alles voor iedereen zijn” en SSBU spreekt over het “transparant maken van marmeren muren.”

Wat opvalt is dat in geen van de vijf plannen deze ambities worden gevolgd door concrete doelstellingen die aan het einde van de beleidsperiode toetsbaar zijn.

Wat elke instelling vastlegt - en wat niet

ITA legt de geografische spreiding van het publiek per stadsdeel vast - Noord 8%, Nieuw-West 7%, Zuidoost 3% -, benoemt specifieke ondervertegenwoordigde gemeenschappen zoals de Afro-Nederlandse gemeenschap en de LHBTIQ+-gemeenschap, en koppelt economische toegankelijkheid aan een concreet getal: zo’n 400 Stadspashouders die maandelijks gebruikmaken van het aanbod. Maar de geografische data zijn een vertrekpunt, niet een doel: van 3% naar hoeveel procent uit Zuidoost aan het einde van 2028? De specifieke doelgroepen worden benoemd maar niet gekwantificeerd. De data om concrete doelstellingen te formuleren zijn er. Wat ontbreekt is de expliciete keuze om vooraf vast te leggen wat succes inhoudt.

SSBU formuleert drie concrete targets: ten minste 10% van het publiek uit een kwetsbare sociaaleconomische positie, het personeelsaandeel met migratieachtergrond stapsgewijs naar 40%, en structurele partnerschappen met minimaal 15 stedelijke organisaties. Die targets zijn niet allemaal even stevig onderbouwd. Het personeelsdoel heeft een nulmeting - minder dan 5% nu - en een gefaseerd traject via 10% en 20% richting 40%. Dat is meetbaar. Het publieksdoel heeft die nulmeting niet: het plan legt niet vast welk percentage van het huidige publiek uit een kwetsbare sociaaleconomische positie komt, zodat je aan het einde van de planperiode kunt vaststellen of je van X naar 10% bent gegaan of van 9% naar 10%. De schouwburg erkent dit zelf: “Als we daar kritisch op reflecteren, moeten we vaststellen dat er niet voldoende is doorgepakt en er vaak is ingezet op ad hoc acties, die intern niet goed waren ingebed.” Dat is een zeldzame en te waarderen mate van zelfkritiek. Ze illustreert tegelijk precies het probleem: een target zonder nulmeting is een richting, geen meetlat.

Theater Rotterdam werkt met het Culturele Doelgroepenmodel van Rotterdam Festivals, maakt onderscheid tussen kerndoelgroepen en ambitiedoelgroepen, en koppelt de marketingcommunicatie expliciet aan de tweede categorie. Er zijn meetbare trends: het aandeel jongere doelgroepsegmenten steeg tussen 2019 en 2022 relatief met 13% naar 36%, het aandeel light users met 7% naar 25%. Parktheater werkt met het Klavertje Vier: een eigen segmentatiemodel dat drijfveren van bezoekers combineert met de positie van het programma op de as vertrouwd-vernieuwend. Het plan laat zien dat 75% van de bezoekers valt in de meer behoudende profielen Fijnproever en Genieter, terwijl de ambitie is om te groeien naar een 60/40-verhouding: een streefgetal, gekoppeld aan een model, met een richting. Maar ook TR en Parktheater leggen geen expliciete doelstellingen vast in de zin van “aan het einde van 2028 willen we X hebben bereikt, gemeten op indicator Y.” De instrumenten zijn aanwezig. De doelgroepmodellen ook. Maar de vertaalslag naar een toetsbare einddoelstelling wordt niet gemaakt.

Tussen de vijf instellingen verschillen de gebruikte modellen, de mate van concreetheid en de wijze van verantwoording aanzienlijk. Een gedeelde standaard voor hoe publieksdoelstellingen worden geformuleerd, gemeten en bijgehouden bestaat niet. Dat maakt sectorbreed vergelijken en leren van elkaar lastig, en het maakt het voor subsidieverstrekkers moeilijk om te beoordelen of publieksdoelstellingen realistisch en toetsbaar zijn.

Cultuurmarketing in theaters: positie en rol in de beleidsplannen

De Cultuurmonitor is helder over waarom mensen niet naar het theater komen. Niet omdat ze het programma niet kennen, maar omdat theater niet ‘voor hen’ voelt. Zoals hierboven al vermeld, gaat het dan om drempels als: te duur, te ver van hun wereld, te weinig herkenning, te weinig raakvlak met hun sociale normen. Dat zijn geen communicatiedrempels. Het zijn drempels die raken aan hoe een theater zich positioneert ten opzichte van verschillende groepen in de stad - aan de vraag voor wie dit theater er eigenlijk is.

Om die drempels aan te pakken heb je eerst inzicht nodig: wie zijn die mensen, wat weerhoudt hen precies, hoe kijken zij naar dit theater? Op basis van dat inzicht maak je strategische keuzes. Over wat je programmeert, hoe je je als instelling verhoudt tot de stad, welke drempels je concreet verlaagt. En pas daarna volgt de vraag hoe je communiceert over wat je doet. Marketing speelt in al die stappen een relevante rol, van doelgroeponderzoek tot positionering tot publiekswerving.

Wat de beleidsplannen laten zien is dat die stappen zelden in samenhang worden doorlopen. De aanpak die volgt op de diagnose is vrijwel altijd communicatie: betere zichtbaarheid, gerichtere campagnes, andere kanalen, nieuwe partners als doorgeefluik. Alsof het probleem is dat mensen het theater niet kennen, terwijl de Cultuurmonitor juist zegt dat ze het wel kennen maar zich er niet door aangesproken voelen.

Hoe de vijf instellingen het aanpakken - en waar het vastloopt

De vijf instellingen kiezen elk een eigen ingang. Theater Rotterdam kiest voor een diverse makerscommunity, met makers als Dalton Jansen, Khadija El Kharraz Alami en Grande Loge, die andere publieken meebrengen vanuit hun eigen netwerken en werelden. Dat is geen communicatiestrategie maar een productiestrategie, die een deel van het product-marktcombinatie-probleem aanpakt. HNT verankert doelgroepdenken in het artistieke proces: producties geworteld in Haagse wijken en gemeenschappen, een ensemble samengesteld als afspiegeling van de stad, een hotspot-programma dat de organisatie fysiek naar die wijken brengt, en een MAAK-aanpak die bezoekers tot mede-makers maakt. Parktheater koppelt via het Klavertje Vier drijfveren van bezoekers aan de positie van het programma, en werkt samen met het lectoraat Ondenkbare Marketing aan het bereiken van nieuwe doelgroepen via nieuw aanbod. SSBU vertaalt het drijfveren-denken naar campagnelogica en zet via Pay what you can en gerichte partnerschappen in op sociaaleconomische drempels. ITA brengt de geografische spreiding van het publiek in kaart en koppelt toegankelijkheid aan concrete aantallen Stadspashouders.

Maar bij al deze instellingen wordt de cirkel niet gesloten. TR benoemt de publieksstrategie achter de diverse makerscommunity niet expliciet en meet het effect ervan niet. HNT rapporteert dat “de diversiteit groeide” tussen 2015 en 2019 - zonder cijfer, zonder indicator, zonder vergelijkingsbasis. Parktheater beschrijft het Klavertje Vier-model als instrument in ontwikkeling, maar legt niet vast welke publieksbeweging het aan het einde van de planperiode verwacht te hebben gerealiseerd. SSBU formuleert targets maar ontbreekt voor het publieksdoel een nulmeting. ITA beschrijft een vertrekpunt maar geen eindbestemming.

Marketing verschijnt te vaak als sluitstuk, niet als discipline die vanaf het begin bijdraagt aan de strategische afwegingen.

Dat is geen kwestie van onwil of gebrek aan inzicht bij individuele instellingen. Het is een structureel patroon in hoe de plannen zijn opgebouwd. Doelgroepanalyse informeert de communicatiestrategie, maar niet altijd de programmerings- en positioneringskeuzes die daaraan voorafgaan. Marketing verschijnt te vaak als sluitstuk, niet als discipline die vanaf het begin bijdraagt aan de strategische afwegingen.

Wat dit betekent voor de sector

Dit artikel gaat niet over wat theaters fout doen. Het gaat over een structureel probleem dat de hele sector raakt: na twintig jaar diversiteitsbeleid kan de sector zichzelf niet bewijzen of het iets heeft opgeleverd. Niet omdat de inzet ontbrak, maar omdat de ambities nooit zijn geformuleerd op een manier waarop je ze kunt toetsen - en omdat de aanpak structureel te weinig aansluit op de diagnose.

De ambities in de vijf beleidsplannen zijn oprecht. De inzet is zichtbaar: data, educatie, community-initiatieven, publieksonderzoek, doelgroepmodellen, diverse makerscommunities. Maar ambities als “de diversiteit van de stad weerspiegelen” of “alles voor iedereen zijn” zijn aan het einde van een beleidsperiode niet toetsbaar, omdat nergens is vastgelegd wat succes inhoudt, gemeten aan welke indicator, op welk moment. Dat betekent dat de sector tegenover subsidieverstrekkers - die die vraag steeds vaker en steeds concreter stellen - geen antwoord heeft op de vraag wat twintig jaar beleid heeft opgeleverd.

Tegelijkertijd laten de beleidsplannen zien dat de sector de kern van het probleem onderkent. Men weet dat communicatie alleen de drempel niet verlaagt. Men weet dat doelgroepinzicht nodig is. Men weet dat programmering en publiek in samenhang moeten worden gedacht. Dat besef is zichtbaar in elk van de vijf plannen, elk op een eigen manier. Maar de vertaling naar een aanpak waarop je jezelf aan het einde van een beleidsperiode kunt afrekenen, wordt structureel niet gemaakt.

De ontbrekende gedeelde standaard

Wat de sector nodig heeft is een gedeelde standaard: hoe formuleer je publieksdoelstellingen zo dat ze aan het einde van een beleidsperiode toetsbaar zijn? Welke nieuwe publieksgroepen wil je bereiken, in welke omvang? Welk bestaand publiek wil je behouden, en wat is acceptabel verlies als je een nieuwe koers inzet? De data daarvoor zijn er, en een aantal instellingen heeft doelgroepmodellen die als vertrekpunt kunnen dienen. Wat lijkt te ontbreken is de bereidheid om op basis daarvan vooraf vast te leggen waar je over vier jaar wilt staan, en je daar ook op te laten afrekenen.

De juiste volgorde

Effectief publieksbeleid begint niet bij het aanbod, maar bij het voorzieningsgebied (stad en/of regio). Wie woont er, wie woont er over tien jaar, welke groepen zijn structureel afwezig in het culturele leven en waarom? Pas als die vraag serieus is beantwoord, heeft de ambitie om “de stad te weerspiegelen” betekenis.

De tweede stap is een expliciete keuze: welke groepen prioriteer je deze planperiode, en wat ben je bereid daarvoor te laten? Dat is de moeilijkste stap, want het impliceert dat je ook benoemt wat je bewust niet doet. Geen van de vijf onderzochte instellingen maakt die keuze expliciet.

De derde stap is de drempelanalyse. Voor elke prioritaire groep: wat weerhoudt hen specifiek? Prijs, herkenbaarheid, sociale norm, aanbod, beleving? Het antwoord bepaalt welk instrument je inzet. Is het een herkenningsprobleem, dan is de oplossing programmering. Is het een prijsdrempel, dan is de oplossing prijsbeleid. Is het een zichtbaarheidsprobleem, dan pas is de oplossing communicatie. De sector slaat deze stap structureel over en belandt daardoor altijd bij communicatie, ongeacht de werkelijke drempel.

De vierde stap is de interventie, gevolgd door de vijfde: een toetsbare doelstelling per groep, per maatregel, met een meetmoment halverwege de planperiode. Niet als bureaucratische exercitie, maar als stuurinstrument. Zonder die doelstelling weet je aan het einde van vier jaar niet of je iets hebt bereikt.

Geen van de vijf onderzochte instellingen doorloopt deze stappen in deze volgorde. Bij elke instelling zijn elementen aanwezig - een stadsdiagnose hier, een drempelanalyse daar, een doelgroepmodel verderop - maar de stappen worden niet als samenhangend proces doorlopen en leiden nergens tot een toetsbare einddoelstelling. De bouwstenen zijn aanwezig. De volgorde ontbreekt.

De bouwstenen zijn er

ITA laat zien dat je publieksspreiding per stadsdeel kunt meten, specifieke gemeenschappen kunt benoemen en economische toegankelijkheid aan concrete aantallen kunt koppelen. SSBU laat zien dat concrete targets mogelijk zijn en dat ze alleen werken als ze een nulmeting hebben. Het personeelsdoel heeft die basis. Het publieksdoel niet. Theater Rotterdam laat zien dat een diverse makerscommunity programmering en publieksbereik kan verbinden. Parktheater laat zien dat doelgroepmodellen en programmering op elkaar kunnen worden betrokken als je ze serieus neemt als sturingsinstrument. HNT laat zien dat je doelgroepdenken structureel in het artistieke proces kunt verankeren - via de samenstelling van het ensemble, de keuze van wijken als inspiratiebron en de MAAK-aanpak die bezoekers tot mede-makers maakt.

De bouwstenen zijn er. Wat nog ontbreekt is de stap om ze samen te voegen tot een aanpak waarop je jezelf kunt afrekenen. Dat is ongemakkelijk. Maar het is de enige manier om na twintig jaar verder te komen dan goede bedoelingen.

In termen van publieksbereik staat de Nederlandse podiumkunstensector er stevig voor. Het aanbod is rijk en gevarieerd, de zalen zijn meestal goed gevuld en het publiek blijft komen. Toch ervaren veel organisaties dat dit zich niet automatisch vertaalt in financiële ruimte. Meer verkochte kaarten leiden niet vanzelf tot een sterkere exploitatie.

Dat het bezoek hoog ligt, blijkt uit de meest recente cijfers van het CBS, die illustreren dat professionele podia in 2024 circa 23,5 miljoen bezoeken trokken en de bezettingsgraad toenam. Ook de VSCD constateert in Podia 2024 dat aangesloten schouwburgen en concertgebouwen meer publiek trokken, maar tegelijkertijd spreken zij expliciet van financiële kwetsbaarheid bij een aanzienlijk deel van de sector.

De totale opbrengsten stijgen, maar personeelslasten, inkoopkosten en exploitatiekosten bewegen vrijwel in hetzelfde tempo mee. Daardoor wordt een belangrijk deel van de extra kaartverkoop ingezet om kostenstijgingen op te vangen, niet om structurele buffers op te bouwen. Het resultaat is een sector die qua bereik overtuigt, maar financieel minder comfortabel opereert dan de volle zalen doen vermoeden.

Capaciteit als grens van groei in de podiumkunstensector

De economische structuur van podiumkunst maakt deze spanning begrijpelijk. Een zaal heeft een vast aantal stoelen, een productie een beperkt aantal speelbeurten, en de arbeidsintensiteit is hoog. Dat sluit aan bij wat economen sinds Baumol en Bowen aanduiden als de “cost disease”: sectoren waarin de productiviteit nauwelijks stijgt, terwijl lonen en andere kosten wel meestijgen met de rest van de economie.

In zo’n context kan volumegroei tijdelijk verlichting bieden, maar kent zij een natuurlijke bovengrens. Zodra bezettingsgraden stabiliseren en speelbeurten grotendeels benut zijn, kan verdere groei alleen nog uit hogere opbrengst per stoel komen of uit aanvullende publieke middelen. Dat laatste ligt buiten directe invloed van de organisatie, waardoor prijsstrategie en ticketstructuur centraal komen te staan.

Waarom rendement in de sector structureel onder druk staat

Voor veel podiumgenres is kostendekkendheid geen realistische doelstelling. Toneelgezelschappen, operahuizen en symfonieorkesten draaien op productieniveau vrijwel altijd met een negatief resultaat. De kaartverkoop dekt een deel van de kosten, maar zelden het geheel. Dat is geen mislukking van cultuurmarketing of ondernemerschap, maar een structureel kenmerk van een arbeidsintensieve kunstvorm met vaste capaciteit en hoge kwaliteitsstandaarden.

Juist daarom is publieke financiering een essentieel onderdeel van het model. Subsidies compenseren het verschil tussen marktinkomsten en werkelijke kosten, zodat artistieke kwaliteit en maatschappelijke toegankelijkheid kunnen worden gewaarborgd. De discussie over prijsstrategie moet daarom niet worden gelezen als pleidooi voor volledige kostendekkendheid, maar als een poging om de exploitatiedruk te verkleinen en financiële kwetsbaarheid te beperken.

In een context waarin marges structureel negatief zijn, maakt elke verbetering in opbrengst per stoel verschil. Niet om winst te genereren, maar om de afhankelijkheid van incidentele steun, reserves of noodmaatregelen te verminderen. Prijsstrategie is in die zin geen commerciële luxe, maar een instrument om binnen een subsidiekader stabieler te opereren.

Wat internationale data zeggen over prijsstrategie in de podiumkunsten

Een grootschalige analyse van 42 Amerikaanse podiumkunstorganisaties, gepubliceerd in What’s New in 2025-26? Trends in Audience Behavior, laat zien dat publieksaantallen daar stabiel blijven, maar dat de reële opbrengst per stoel onder druk staat. Ticketprijzen stijgen minder snel dan inflatie en het aandeel kortingstickets groeit.

Academisch onderzoek naar prijsstrategieën in de performing arts bevestigt dat traditionele, statische prijsmodellen vaak onvoldoende inspelen op variatie in vraag per titel en speelavond, waardoor opbrengstpotentieel onbenut blijft. In andere sectoren is vraaggestuurde prijsstelling al langer gangbaar, maar binnen de podiumkunsten wordt zij nog terughoudend toegepast.

De les uit deze analyses is niet dat prijzen simpelweg omhoog moeten, maar dat differentiatie en inzicht in betalingsbereidheid bepalend worden voor de gemiddelde opbrengst per stoel.

Waarom bezettingsgraad niet hetzelfde is als rendement

Bezettingsgraad is zichtbaar, maar economisch onvolledig. Twee voorstellingen met identieke bezettingspercentages kunnen sterk verschillen in opbrengst, afhankelijk van ticketmix en kortingsbeleid. Onderzoek naar prijsperceptie in de cultuursector laat zien dat structurele kortingen referentieprijzen kunnen verlagen en daarmee marges onder druk zetten.

Wanneer een groeiend deel van de zaal tegen gereduceerd tarief wordt verkocht, verandert de gemiddelde opbrengst per stoel, ook al blijft het publieksvolume gelijk. Daarmee verschuift de economische basis van de organisatie zonder dat dit zichtbaar is in bezoekersaantallen alleen.

Prijsstrategie als strategisch instrument in de cultuursector

Prijsbeleid in de podiumkunsten wordt traditioneel voorzichtig ingezet, mede vanuit toegankelijkheidsdoelstellingen. In een inflatoire omgeving betekent het niet-indexeren van ticketprijzen echter een daling van de reële opbrengst. Consultancy-analyses binnen de performing arts laten zien dat gerichte prijsdifferentiatie substantiële opbrengstverbetering kan opleveren zonder aantoonbaar publieksverlies.

Het centrale economische punt blijft dat binnen vaste capaciteit prijs de belangrijkste variabele is waarmee organisaties hun marge kunnen beïnvloeden. Differentiatie naar moment, populariteit en segment kan financiële ruimte creëren zonder dat toegankelijkheid als waarde wordt losgelaten.

Van publieksbereik naar waarde per stoel

De sector staat niet voor een vraagprobleem. Het publiek is aanwezig en betrokken. De economische uitdaging verschuift naar optimalisatie van bestaande capaciteit en versterking van opbrengst per stoel. Dat vraagt om een bredere definitie van succes waarin niet alleen bezoekersaantallen, maar ook ticketmix, prijsdiscipline en financiële weerbaarheid centraal staan. De vraag is hoe de sector de waarde van de bezette stoelen zodanig organiseert dat volle zalen ook leiden tot structurele financiële ruimte.

Tot ver in de twintigste eeuw was de kassa een onmisbaar onderdeel van elk cultuurgebouw. Wie naar een voorstelling wilde, liep naar het loket, bestelde zijn kaartje en kreeg een gedrukt bewijs in handen. Vaak hoorde daar een kort gesprek bij, soms advies of zelfs een praatje over het weer. Het loket fungeerde als sociale ruimte waar nieuwsgierigheid werd omgezet in een bezoek.

De kassa was ook letterlijk een venster naar de stad. Het gaf het gebouw een zichtbaar teken van activiteit. Het theater leefde, en de kassa belichaamde dat.

Online ticketing in de cultuursector: digitalisering en impact

Met de komst van internet veranderde dit beeld drastisch. Eerst waren er telefonische reserveringen, later eenvoudige websites en inmiddels complete ticketing platforms en apps. Het gemak voor de bezoeker is groot: op elk moment een kaartje kopen, zelf een stoel kiezen, direct betalen en een ticket per e-mail ontvangen.

Voor cultuurinstellingen heeft deze verschuiving nog grotere impact. Online verkoop levert data op over koopgedrag, voorkeuren en herkomst. Die gegevens kunnen gebruikt worden voor gerichte cultuurmarketing, segmentatie en evaluatie. Bovendien dalen de personeelskosten: een digitale omgeving kan veel transacties tegelijk aan, zonder dat er een medewerker achter het glas hoeft te zitten.

Daarmee veranderde de kassa van het kloppende hart naar een bijzaak. In veel theaters gaat het loket alleen nog een uur voor aanvang open. Festivals kiezen soms zelfs bewust voor een volledig digitale aanpak, zoals bijvoorbeeld SPRING Utrecht, dat aankondigde geen fysieke kassa meer te hebben.

Wat verdwijnt met de fysieke kassa in de cultuursector

Toch verdwijnt er met de sluiting van een loket meer dan een balie. De kassa belichaamt een hele manier van omgaan met publiek.

Menselijk contact is misschien het belangrijkste aspect. Een medewerker achter het glas kan twijfels wegnemen, iemand enthousiasmeren voor een andere voorstelling of gewoon een warm welkom bieden. Dat persoonlijke gesprek is moeilijk te vervangen door een e-mail of chatbot.

Ook toegankelijkheid speelt een rol. Niet iedereen beschikt over een smartphone of digitale vaardigheid. Voor oudere bezoekers of mensen met een beperking kan de kassa de enige laagdrempelige manier zijn om deel te nemen aan het culturele leven. Het sluiten van het loket kan onbedoeld groepen uitsluiten.

Daarnaast heeft de kassa een symbolische waarde. Een zichtbaar loket in de straat straalt gastvrijheid en activiteit uit. Het nodigt voorbijgangers uit om spontaan binnen te lopen. Als dat venster verdwijnt, wordt het gebouw letterlijk minder benaderbaar.

Tot slot is de kassa een plek van informele marketing. Medewerkers die bezoekers wijzen op aanstaande producties of abonnementen, of feedback opvangen die elders niet gehoord wordt. Criticus Matt Zoller Seitz noemde het loket ooit “the box office is everything” omdat het fungeert als levend reclamebord en luisterend oor tegelijk.

Voordelen van digitale ticketverkoop voor cultuurinstellingen

Daartegenover staan de duidelijke voordelen van een digitale verkoopstructuur.

De efficiëntie is groot: geen personeelskosten voor een permanent bemand loket, minder fysieke infrastructuur en snellere verwerking. Dat bespaart middelen die elders kunnen worden ingezet.

Voor de bezoeker biedt het gemak. Kaartjes kunnen op elk moment worden besteld, betaald en opgeslagen in een digitale wallet. Geen openingstijden, geen wachtrijen. Voor jongere generaties voelt dit vanzelfsprekend.

Instellingen profiteren van data. Digitale verkoop geeft inzicht in wie komt, wanneer en waarom. Dat maakt marketing gerichter en publieksstrategieën slimmer. Case studies zoals die van Chichester Festival Theatre laten zien hoe digitale systemen zelfs service kunnen verbeteren: bezoekers ontvangen herinneringen, praktische info en follow-upberichten, waardoor de ervaring persoonlijker wordt.

Internationale trends in ticketing en fysieke kassa’s

Wereldwijd zien we dat de fysieke kassa terrein verliest. Grote zalen in de VS, zoals het Peacock Theater in Los Angeles, hebben papieren tickets afgeschaft en hun box office beperkt tot speeldagen. Daar functioneert het loket vooral als helpdesk voor digitale problemen.

In academische analyses wordt de kassa zelfs beschreven als een cultureel artefact in transitie. Het artikel New Furniture for the Box Office onderzoekt hoe het loket verandert van tastbaar meubelstuk naar digitale interface, en hoe dat de publieksrelatie opnieuw vormgeeft.

Hybride ticketing: tussen fysieke kassa en digitaal

Het verdwijnen van de klassieke kassa betekent niet dat er geen alternatieven zijn. Integendeel: instellingen experimenteren volop met nieuwe vormen van publiekscontact.

Sommige theaters kiezen voor hybride modellen, waarbij de kassa alleen rond aanvang open is. Anderen zetten selfservice kiosken in de foyer neer, waar bezoekers zelf tickets printen of reserveringen ophalen.

Een groeiende trend is de transformatie van de kassa naar hospitality desk. In plaats van een smal loket achter glas, wordt het een breed servicepunt waar bezoekers terecht kunnen voor tickets, maar ook voor informatie over horeca, rondleidingen, merchandise of vriendenprogramma’s. Het loket wordt zo een plek van beleving, niet alleen van transactie.

Digitale kanalen nemen intussen veel service over. Chatfuncties, WhatsApp-lijnen en geautomatiseerde flows in ticketing systemen proberen de menselijke service van de kassa na te bootsen. Het succes daarvan hangt sterk af van de mate waarin instellingen erin slagen digitale hospitality te bieden: duidelijk, vriendelijk en toegankelijk.

Service en klantbeleving in de publieksreis

De kernvraag is uiteindelijk niet of de kassa blijft of verdwijnt, maar hoe service en beleving in de publieksreis worden verankerd. Of dat nu via een loket, een digitale chat of een gastvrije foyer gebeurt, het gaat erom dat bezoekers zich gezien en geholpen voelen.

Wie de kassa sluit zonder alternatief, loopt het risico service te verliezen. Wie digitale kanalen verrijkt met persoonlijke communicatie, kan zelfs winst boeken in beleving. De uitdaging voor instellingen is dus: hoe behoud je de menselijkheid van de kassa in een digitale wereld?

De toekomst van de fysieke kassa in de cultuursector

De fysieke kassa is niet langer vanzelfsprekend. Ze is duur, inefficiënt en vaak onderbenut. Maar tegelijk vertegenwoordigt ze waarden die moeilijk digitaal te vervangen zijn: menselijk contact, toegankelijkheid en zichtbaarheid.

De toekomst van de kassa is daarom geen zwart-witkwestie. Voor sommige instellingen ligt de nadruk op efficiëntie en data en past een volledig digitale strategie. Voor anderen blijft een loket – al is het in aangepaste vorm – een onmisbaar onderdeel van hun publieksrelatie.

Misschien moeten we de kassa niet langer zien als ouderwets of overbodig, maar als een vraagstuk: welke rol kan dit contactmoment spelen in de relatie tussen cultuurinstelling en publiek?

De aanleiding voor Arts Data Impact (ADI) lag in een bredere vraag die veel culturele instellingen bezighoudt: hoe kan data meer zijn dan losse cijfers uit ticketingsystemen of publieksenquêtes? Theaters, opera’s en culturele centra beschikken vaak over grote hoeveelheden informatie, maar de inzichten blijven versnipperd en zelden strategisch benut. ADI wilde onderzoeken of datagedreven besluitvorming ook in de praktijk meerwaarde kan hebben.

Het programma werd ontwikkeld door The Audience Agency, in samenwerking met de University of Ulster en technologiepartner Magic Lantern. Drie toonaangevende Britse instellingen sloten zich aan: de Barbican, de English National Opera en het National Theatre. Samen vormden zij een testomgeving waarin werd geëxperimenteerd met nieuwe manieren van datagebruik.

Volgens de officiële case study van CultureHive had ADI drie hoofddoelen. Allereerst wilde het onderzoeken hoe beslissingen in culturele organisaties daadwerkelijk kunnen worden onderbouwd door data. Ten tweede wilde het kijken of nieuwe organisatorische modellen konden ontstaan: manieren van werken waarin data niet alleen ondersteunend is, maar richtinggevend. En tot slot was er een bredere ambitie: bijdragen aan een sector waarin kennis en data niet in silo’s blijven hangen, maar gedeeld worden ten bate van de hele kunstpraktijk.

National Theatre’s deelname en motivatie

Voor het National Theatre betekende deelname aan ADI een kans om systematisch te kijken naar de rol van data in de organisatie. Het gezelschap wilde beter begrijpen hoe gesprekken over theater zich buiten de muren van het gebouw afspelen. Hoe praten mensen op sociale media over voorstellingen? Welke thema’s zijn belangrijk, ook bij niet-bezoekers? En wat zegt dat over de potentie om een diverser publiek aan te trekken?

De motivatie was niet alleen pragmatisch. Het National Theatre zag in dat de toekomst van het theater mede afhangt van de relatie met het publiek, en dat inzicht in die relatie essentieel is om relevant te blijven. In de woorden van projectbetrokkenen, geciteerd in de case study: het ging erom data te gebruiken als katalysator voor bredere vragen rond inclusiviteit, maatschappelijke relevantie en duurzaamheid van de sector.

De komst van de Data Scientist-in-Residence

Het meest vernieuwende aspect van ADI was dat er een Data Scientist-in-Residence werd aangesteld. In plaats van externe rapporten of consultancy kreeg het National Theatre een specialist in huis die zes maanden lang volledig meedraaide in de organisatie. Die keuze bleek cruciaal.

De data scientist zat niet op afstand, maar letterlijk naast marketeers, communicatiemedewerkers en programmeurs. Dat maakte de lijnen kort: vragen die in een vergadering opkwamen konden meteen worden vertaald naar experimenten. Welke publieksgroepen reageren het sterkst op nieuwe titels? Hoe verschilt het sentiment tussen ervaren theatergangers en incidentele bezoekers? Welke woorden in een campagnebeschrijving trekken meer aandacht?

In plaats van lange voorbereidingstrajecten en dikke rapporten, kwamen er korte cycli van experimenteren, analyseren en bijstellen.

Door die vragen direct op te pakken, ontstond er een cultuur van leren door te doen. In plaats van lange voorbereidingstrajecten en dikke rapporten, kwamen er korte cycli van experimenteren, analyseren en bijstellen. Voor veel medewerkers was dat een nieuwe manier van werken, die data dichterbij bracht en concreet maakte.

SONAR: een prototype dat gesprekken zichtbaar maakte

Een van de belangrijkste resultaten van de samenwerking was de ontwikkeling van het prototype SONAR (Social Network Audience Response). Dit systeem verzamelde duizenden theatergerelateerde tweets en analyseerde ze met behulp van machine learning. Het doel was helder: inzicht krijgen in wat er buiten de zaal over theater wordt gezegd, en welke thema’s daar de boventoon voeren.

De uitkomsten waren soms verrassend. Waar marketeers gewend waren te focussen op bekende namen of recensies, bleek dat online gesprekken vaak draaiden om de inhoudelijke thema’s van een voorstelling. Identiteit, sociale ongelijkheid, humor en actualiteit bleken minstens zo bepalend voor de buzz. Het publiek sprak niet alleen over “wie” op het toneel stond, maar vooral over “waarover” er werd gespeeld en “waarom” dat ertoe deed.

Voor het National Theatre bood dit een nieuw perspectief. SONAR liet zien dat er publieksgroepen waren die misschien nooit een kaartje hadden gekocht, maar wel deelnamen aan het gesprek. Daarmee opende het prototype een venster naar potentiële nieuwe doelgroepen: mensen die in sociale discussies betrokken zijn, maar voor wie de stap naar een zaalbezoek nog niet vanzelfsprekend is.

Effecten binnen de organisatie

Het belang van SONAR lag niet alleen in de data zelf, maar in de manier waarop het gesprek intern veranderde. Medewerkers begonnen anders te kijken naar hun publiek. Marketingteams en programmeurs ontdekten gemeenschappelijke vragen: hoe sluiten onze producties aan bij de thema’s die leven in de samenleving? Hoe kunnen we die vertaalslag maken in onze communicatie? En wat betekent dit voor de manier waarop we nieuwe voorstellingen positioneren?

De aanwezigheid van de Data Scientist-in-Residence maakte daarbij een groot verschil. Omdat hij onderdeel werd van de dagelijkse praktijk, ontstond er vertrouwen en nieuwsgierigheid. Medewerkers zagen data niet langer als bedreiging of vervanging van hun intuïtie, maar als een extra lens die hun werk rijker maakte. De case study benadrukt dat dit proces van cultuurverandering misschien wel de belangrijkste opbrengst was van het hele experiment.

Wat dit betekent voor publieksstrategieën

Voor theaters biedt het experiment een concreet inzicht: data-analyse hoeft niet abstract of afstandelijk te zijn, maar kan direct verbonden worden met publieksstrategie. Door te begrijpen welke thema’s leven op sociale media, kun je campagnes aanscherpen, nieuwe kanalen inzetten of titels anders framen.

Denk aan een voorstelling die thematisch raakt aan actuele debatten, maar in de communicatie vooral als klassiek drama wordt gepresenteerd. Als online blijkt dat publiek juist de maatschappelijke relevantie benoemt, kan dat een signaal zijn om de boodschap te herijken. Op die manier wordt data geen cijfermatige onderbouwing achteraf, maar een sturingsinstrument dat helpt om publiek eerder en beter te bereiken.

Uitdagingen en randvoorwaarden

Het project maakte ook duidelijk dat er randvoorwaarden zijn. Datakwaliteit is een eerste punt: systemen moeten voldoende betrouwbaar en compatibel zijn om data te koppelen. Privacy is een tweede: de AVG stelt terecht grenzen aan wat er mag worden verzameld en hoe het mag worden gebruikt.

Daarnaast speelt de organisatiecultuur een cruciale rol. In veel culturele instellingen leeft terughoudendheid tegenover data, uit angst dat artistieke keuzes worden gereduceerd tot cijfers. De ervaring van het National Theatre laat zien dat dit kan worden ondervangen door data niet te presenteren als eindpunt, maar als gesprekspartner. Het gaat om patronen en inzichten die het gesprek verrijken, niet om beslissende dictaten.

Kansen voor de culuursector

De inzet van een Data Scientist-in-Residence bij het National Theatre was een experiment dat verder ging dan techniek. Het liet zien dat een theater zichzelf opnieuw kan bevragen als het bereid is om data een plek te geven in het dagelijkse werk. Het leverde nieuwe tools op, maar vooral nieuwe gesprekken binnen de organisatie.

Voor de Nederlandse en Vlaamse sector is dit een inspirerend voorbeeld. Het bewijst dat datagedreven werken niet voorbehouden hoeft te zijn aan grote commerciële platforms. Met een tijdelijke expert, een paar maanden experiment en de bereidheid om te leren, kan elke organisatie stappen zetten.

De vraag is niet of theaters in de toekomst met data moeten werken, maar hoe ze dat doen op een manier die past bij hun missie en publiek. Het National Theatre laat zien dat het kan – en dat het meer oplevert dan cijfers alleen.

Wie zich bezighoudt met cultuurmarketing kent het spanningsveld: vaste bezoekers vergrijzen, jongere generaties lijken moeilijk te binden, en het idee van een loyaal, levenslang publiek voelt steeds meer als een illusie. Toch investeren instellingen massaal in publieksontwikkeling – vaak met de hoop dat het dé sleutel is tot duurzame groei.

Tussen 2015 en 2019 kregen 25 grote Amerikaanse instellingen – van symfonieorkesten tot operahuizen en theaters – samen 41 miljoen dollar van de Wallace Foundation. Hun opdracht: nieuwe publieksgroepen aantrekken én onderzoeken of dat bijdroeg aan financiële gezondheid. Het resultaat verscheen in 2023 in de studie In Search of the Magic Bullet van Francie Ostrower (University of Texas at Austin).

De titel zegt veel: er bleek geen magische oplossing. Het onderzoek biedt echter wel een rijke schat aan inzichten, ook voor Nederlandse en Vlaamse cultuurmarketeers. Het laat zien waarom nieuw publiek niet automatisch trouw wordt, welke strategieën werken, welke niet, en hoe instellingen succes opnieuw moeten leren definiëren.

Het sprookje van de vanzelfsprekende loyaliteit

Decennialang gingen instellingen uit van een vaste logica: een bezoeker komt binnen met een los ticket, wordt vaker bezoeker, neemt op termijn een abonnement, en eindigt als donateur. Het was de veronderstelde publieksladder: een voorspelbare route omhoog.

De praktijk bleek anders. Organisaties zagen wel nieuwe bezoekers, maar ontdekten dat ze minder vaak terugkwamen. Meer mensen bezochten voorstellingen, maar hun frequentie daalde.

Het sprookje van de vanzelfsprekende loyaliteit bleek een illusie. Voor cultuurmarketeers is dat een harde, maar bevrijdende boodschap. In plaats van obsessief te sturen op conversie naar abonnementen, moeten instellingen accepteren dat veel mensen incidenteel blijven komen. Dat is geen mislukking, maar de nieuwe realiteit.

Publieksontwikkeling ≠ financieel succes

Nog een ontluisterende conclusie: meer publiek betekende niet automatisch meer inkomsten. Vooral jongere doelgroepen kochten goedkopere kaarten, bezochten minder vaak en besteedden minder per persoon. Vanuit een puur verdienmodel waren ze dus eerder een nadeel.

Waarom bleven instellingen dan toch investeren in publieksontwikkeling? Omdat het hun legitimiteit bij fondsen en sponsoren versterkte. Donoren wilden bewijs dat instellingen verjongden en diverser publiek bereikten. Een operadirecteur vertelde:

“Many times, if I was asking someone to consider a gift, they might say, ‘When I come to the concert hall, there’s nobody young there. What on earth are you people doing?’ And so we would point to this. They would say, ‘Well, it sounds like you’re working on this. That’s fine. I’ll make a gift.’”

Ook in Nederland en Vlaanderen kijken subsidiegevers en sponsoren steeds vaker naar maatschappelijke relevantie. Publieksontwikkeling is dus niet alleen een publieksstrategie, maar ook een argument richting financiers.

Strategieën: lessen uit zeven jaar experimenteren

1. Communicatie: van kunsttaal naar publiekstaal

Veel instellingen ontdekten dat hun marketingtaal vooral resoneerde binnen de kunstwereld, maar niet bij het publiek dat ze wilden bereiken. Een theater erkende:

“We had always operated under the assumption that there was a real cachet about world premieres. We found that was completely wrong.”

Wat wél werkte: duidelijke communicatie over wat bezoekers konden verwachten, inclusief prijsinformatie. En het gebruik van video trailers – net als bij films – bleek bijzonder effectief om drempels te verlagen.

2. Crossover-programmering: het mislukte opstapje

Instellingen hoopten dat speciale programmering (bijvoorbeeld een orkest met popmuziek) een opstap zou zijn naar het reguliere repertoire. Maar dat gebeurde zelden. Mensen bleven bij het format dat hen aansprak.

3. Nieuwe venues: kansen én hoofdpijn

Buiten de eigen zaal programmeren – in clubs, restaurants of openlucht – bracht vaak nieuwe publieksgroepen binnen. Maar het was logistiek zwaar en kostbaar. Sommige instellingen bouwden daarom kleinere zalen in eigen huis, om toch de intieme sfeer te creëren zonder de logistieke nachtmerrie.

Casus 1: het orkest dat indie ging spelen

Een groot symfonieorkest wilde millennials aantrekken en bedacht een crossover-serie waarin orkestleden samenwerkten met indiepopartiesten. De gedachte: jonge bezoekers komen voor de indie, en ontdekken vervolgens Mahler of Beethoven.

Een betrokkene zei enthousiast:

“We really thought this was going to be a gateway drug for millennials to come to our more core product. That really didn’t happen.”

De conversie bleef uit. De indieconcerten trokken wél publiek, maar dat publiek stapte niet over naar de traditionele programmering. Toch besloot het orkest de serie te behouden. Waarom? Omdat het op zichzelf waardevol bleek.

De concertzaal kreeg een jonger imago, nieuwe bezoekers voelden zich welkom, en de instelling werd relevanter in de stad. Een directeur noemde het zelfs essentieel voor een “21st century symphony”: een instelling die naast klassieke werken ook genre-crossing, jazz en lokale artiesten programmeert.

Lessen voor cultuurmarketeers

• Zie crossover niet als opstapje, maar als eigen publiekslijn.

• Herdefinieer succes: niet conversie, maar verbreding van relevantie.

• Experimenteer met hybride formats, maar wees eerlijk over doelen.

Casus 2: opera in het restaurant

Een operagezelschap koos voor een radicale benadering: korte optredens in restaurants, gecombineerd met eten en drinken. De verwachting was dat gasten na zo’n laagdrempelige kennismaking de stap naar de grote zaal zouden zetten.

Een medewerker erkende later:

“We thought we’d convert 70 percent of these new audiences into mainstage ticket-buyers. Like we see them in a restaurant, and then they’ll buy a ticket to a three-hour opera, and come sit in the dark with us. We had to get comfortable with the idea that that’s a separate line of business.”

De conversie kwam er nauwelijks. Maar de restaurantserie werd tóch een doorslaand succes: jonger en diverser publiek kwam af op de combinatie van opera en beleving. Het leverde media-aandacht, een dynamisch imago en community-binding op.

Lessen voor cultuurmarketeers

• Breng je kunstvorm naar plekken waar mensen al zijn.

• Meet succes niet alleen in conversie, maar ook in zichtbaarheid en diversiteit.

• Gebruik alternatieve formats als branding en publieksverjonging.

Casus 3: theater en de kracht van Generatie X

Een theater richtte zich niet op millennials, maar op Generatie X. Uit onderzoek bleek dat zij meer kans hadden om zich langdurig te vestigen en donateur te worden. Het theater zette daarom in op de totale ervaring: sociale setting, eten en drinken, en een gevoel van community.

Een marketeer zei:

“It’s about being able to have a sustainable audience, which is obviously to the ultimate financial benefit of your organization. But it’s not like we’re saying in four years we expect to see this amount of incremental revenue.”

Het werkte niet in de zin van massale abonnementen. Maar het bouwde wel een loyale groep bezoekers die zich verbonden voelde met de instelling – precies de basis voor toekomstige steun en donaties.

Lessen voor cultuurmarketeers

• Begrijp dat loyaliteit generatiespecifiek is. Gen X zoekt sociale beleving.

• Investeer in de hele avond, niet alleen in de voorstelling.

• Denk in leefstijlen en waarden, niet enkel in kunstdisciplines.

Wat betekent dit voor cultuurmarketing hier?

1. Herdefinieer succes
   Zie succes niet alleen in kaartverkoop of conversie, maar ook in legitimiteit, zichtbaarheid en relevantie.

2. Accepteer de incidentele bezoeker
   Niet iedereen hoeft vaste klant te worden. Eenmalige bezoekers dragen óók bij aan bereik en legitimiteit.

3. Gebruik data als spiegel
   Test aannames, van communicatie tot prijs en format. Laat onderzoek en focusgroepen bepalen wat resoneert.

4. Experimenteer en leer
   Zie publieksontwikkeling als een leerproces. Mislukkingen zijn waardevolle data.

5. Koppel publieksstrategie aan stakeholders
   Laat zien dat je werkt aan verjonging en diversiteit. Dat versterkt je positie bij fondsen en sponsoren.

Publieksontwikkeling: zelf ook veranderen

De studie In Search of the Magic Bullet laat zien dat publieksontwikkeling niet het snelle antwoord is op financiële zorgen. Maar het is wél essentieel voor relevantie, legitimiteit en de toekomst van kunstvormen.

De belangrijkste boodschap: als je wilt dat je publiek verandert, moet je als organisatie zelf veranderen. Dat vraagt lef, eerlijkheid over doelen, en de bereidheid oude mythes los te laten.

‘De meeste energie gaat zitten in posters, flyers en advertenties en als een zaal niet vol dreigt te komen nog eens een last minute-actie via de mail. Er zit totaal geen samenhang in. Ze proberen alle doelgroepen te bereiken, ze nemen geen tijd om zich te verdiepen in hun publiek.’ Aldus, Kim Joosten, in een interview naar aanleiding van haar promotie onderzoek over de rol van theatermarketing binnen podiumkunsten organisaties.

Hoe theatermarketing jarenlang draaide om promotie in plaats van publiek

Het interview van Joosten (en haar onderzoek) stamt uit 2012 en het wordt tijd om de balans op te maken. Klopte het uiterst negatieve beeld over het niveau van marketing in de podiumkunsten sector dat hier geschetst wordt? En hoe is de situatie een kleine 5 jaar verder?

Toen ik een aantal jaren geleden als freelance marketeer in aanraking kwam met de theatersector was dat wel even schrikken. Met name omdat ik als ex-Vodafone marketing manager nogal ‘verwend’ was geweest met aanzienlijke budgetten, de nieuwste tools en technieken en omringd was door specialistische teams met data-analisten, campagne managers en online marketeers. In theaterland bleek dit toch even anders te liggen.

Ik moest constateren dat de meeste podiumkunsten organisaties nauwelijks inzicht hadden in de dynamiek van hun klantenbestand, de tevredenheid van hun gasten niet (structureel) onderzochten en geen beeld hadden van de effectiviteit van hun marketing campagnes. De promotionele middelen waren daarbij vaak ook nog alleen traditioneel van aard: print advertenties, buitenreclame en uiteraard de good old seizoensbrochure. Email werd veel (te veel zelfs) ingezet om promotionele boodschappen te versturen aan voormalige bezoekers, maar dan wel tamelijk ongericht. En tenslotte was er nog sociale media, waarmee eveneens met name ‘gezonden’ werd over aankomende voorstellingen en concerten.

Waarom marketing lange tijd geen rol speelde in theaterorganisaties

De marketeer was in dit landschap toch voornamelijk een ‘promotie & publiciteit’ medewerker, die per voorstelling probeerde zo veel mogelijk aandacht te genereren. Het profiel van de meeste van deze medewerkers was hoofdzakelijk ‘artistiek’, in de zin dat men veel affiniteit had met het aanbod (toneel, dans, klassieke muziek etc.), maar beschikte over beperkte marketing kennis en kunde.

Deze situatie – theatermarketing als lelijk eendje - heeft tientallen jaren bestaan. Kim Joosten had wat dat betreft groot gelijk met haar analyse. En op zich is het ook niet zo vreemd dat deze situatie ontstaan is. Ik denk dat er drie redenen aan te wijzen zijn waarom marketing lange tijd geen voet aan de grond heeft gekregen in podiumkunsten organisaties en de cultuur sector in zijn algemeenheid:

• argwaan tegen alles wat niet artistiek inhoudelijk is en waarbij marketing geassocieerd wordt met ‘commercieel’ en ‘plat’;

• de zekerheid van subsidiestromen, waardoor het genereren van (meer) bezoekers relatief onbelangrijk was;

• de overtuiging dat het (trouwe) publiek toch wel zou komen.

De wereld heeft de afgelopen jaren niet stilgestaan. Niet alleen zijn de kunstsubsidies en zeker die van de podiumkunsten sterk verminderd. Ook de bezoekcijfers zijn (uitzonderingen daargelaten) onder druk komen te staan. Het resultaat van deze twee ontwikkelingen is dat er een acute noodzaak is ontstaan voor theaters en podiumkunsten aanbieders om klant- en markgerichter te werk te gaan, zonder daarbij uiteraard de (artistieke) kwaliteit van het aanbod uit het oog te verliezen.

Welke ontwikkelingen theatermarketing fundamenteel veranderen

Mede als gevolg van deze dynamiek zijn veel theater organisaties het afgelopen decennium serieus met marketing aan de slag gegaan. Als marketing consultant en interim marketing manager bij een aantal van deze theaters heb ik mogen meewerken aan de transitie van ‘aanbod gedreven promotie’ naar ‘gast gedreven marketing’. Op meerdere vlakken zijn door veel theater organisaties aanzienlijke stappen gemaakt. Ik licht er vijf ontwikkelingen uit die hiervoor illustratief zijn

1. Data & inzicht in publiek

Nu kaartverkoop in hoge mate via het online kanaal loopt, is er meer dan ooit inzicht in het koop- en bezoekgedrag van theater gasten. ‘Data’ staat echter niet gelijk aan ‘informatie’, laat staan informatie die ‘actionable’ is. Juist op dit vlak hebben veel theaters aanzienlijke stappen gemaakt. Door te investeren in marketing databases, campagne management systemen en data analyse capaciteit hebben (met name middelgrote en grote) theater organisaties veel beter vat gekregen op het profiel van hun klanten en de effectiviteit van hun marketing campagnes. Deze ontwikkeling laat zien hoe CRM wordt ingezet om publieksgedrag beter te begrijpen en te sturen

Ook is de afgelopen jaren veel aan klantervaring- en klanttevredenheidmeting gedaan. Nu gebeurde dat in het verleden ook wel, maar het grootste verschil is dat er nu meer dan voorheen concreet gestuurd wordt op klantgerichte verbeteringen en het effect daarvan gemeten wordt, meestal met behulp van de Net Promoter Score (NPS) methodiek. Parkstad Limburg Theaters – die ik de afgelopen jaren heb mogen ondersteunen – heeft bijvoorbeeld een afdelingsoverstijgend ‘verbeterteam’ ingesteld, dat structureel werkt aan het verder optimaliseren van de klantervaring, op basis van feedback van bezoekers.

2. Relevante communicatie

Theaters en culturele instellingen in zijn algemeenheid zijn in hoge mate gericht op de artistieke inhoud. Dat is in zekere zin logisch en legitiem. Een museum staat of valt met wat aan de muur hangt; een theater is afhankelijk van wat op de bühne gebeurt. Het gevolg van deze focus is dat cultuur organisaties de neiging hebben om puur ‘vanuit de inhoud’ te communiceren met het publiek. In de theater wereld betekent dit dat communicatie campagnes vaak alleen de voorstelling als uitgangspunt nemen en daarover zo hard mogelijk roepen.

Een slimmere benadering binnen theatermarketing is om te redeneren vanuit klantgroepen of segmenten, of beter nog: individuele klantprofielen, en te proberen om communicatie op basis daarvan te differentiëren. Ofwel, het verruilen van een puur aanbod gedreven benadering naar een meer klantgerichtere benadering met een hogere mate van ‘relevantie’. Theaters brengen dit denken inmiddels ruimschoots in de praktijk en hebben bijvoorbeeld hun generieke nieuwsbrieven vervangen door gepersonaliseerde nieuwsbrieven, toegesneden op individueel koopgedrag en interesse/voorkeur.

3. Online marketing

Nog maar kort geleden werden theaterkaarten schriftelijk gereserveerd en via post thuisgestuurd, of afgehaald bij een fysieke ticketbalie. Deze kanalen bestaan nog steeds, maar worden steeds meer verdrongen door online verkoop en e-tickets. Dit betekent dat online marketing de afgelopen jaren enorm aan belang heeft toegenomen. De meeste theater organisaties hebben traag op deze ontwikkeling ingespeeld en moesten het doen zonder gedegen online kennis op de marketing afdeling en/of zonder kwalitatief hoogstaand online bureau. Ook hierin is de afgelopen jaren een kentering gekomen.

Niet alleen stromen steeds meer ervaren online marketeers de sector binnen, ook worden professionele online partners ingeschakeld ter ondersteuning. Dit levert interessante online cases op die niet zouden misstaan in meer commerciële omgevingen waar men met veel ruimere budgetten kan werken. Zie bijvoorbeeld de liquid content case van Chasse theater samen met hun online bureau Netvlies. Met behulp van tracking cookies wordt het gedrag van de bezoeker op de website opgeslagen. Op basis daarvan is Chasse dan in staat om te getoonde website content te personaliseren naar het type bezoeker. Dergelijke technieken kunnen de relevantie van de content voor de website bezoeker enorm verhogen, resulterend in betere scores op de online KPI’s, waaronder uiteraard website conversie.

4. Privacy: omgaan met bezoekersgegevens

Van een heel andere orde maar wel essentieel is het onderwerp ‘data privacy’. Het was tot voor kort niet ongebruikelijk in de podiumkunsten branche om individuele bezoekersgegevens vrijelijk te delen met gezelschappen. Bij deze usance zijn de nodige juridische (privacy) kanttekeningen te plaatsen, maar nog belangrijker is: kaartkopers waarderen het in veel gevallen niet wanneer hun contactgegevens ‘automatisch’ doorgestuurd worden naar het gezelschap van de voorstelling die ze bijgewoond hebben.

Hier ligt wel een complexiteit waar theater en aanbieders (gezelschappen, producenten en impresariaten) samen uit moeten komen. Immers, ook de aanbiederszijde heeft behoefte aan diepgaande klantkennis en binding, en dus aan data. Beide partijen doen er goed aan om elkaars posities beter te begrijpen en met name: de ‘customer journey’ van de gast centraal te stellen, waarin zowel theater als aanbieder een belangrijke rol spelen.

5. Kennis en organisatie

Tenslotte: marketing blijft mensenwerk en professionalisering van het marketing niveau binnen de theaterwereld valt voor een flink deel op het conto te schrijven van de dames en heren marketeers die gepassioneerd werken voor ‘hun publiek’. Een gunstige ontwikkeling die mij hierbij opvalt is dat steeds meer mensen van buiten de cultuursector terecht komen op functies binnen theaters. Zo heeft de algemeen directeur van theater icoon Carré een ruime ervaring in commerciële organisaties, waaronder 12 jaar Unilever.

Een dergelijke carrièrestap is niet meer ongebruikelijk. In nogal wat marketing afdelingen van theaters en podiumkunsten gezelschappen werken inmiddels mensen die kennis en ervaring van buiten meebrengen; van fast movers, hospitality, mobiele telecom of reclame bureaus. Met de specifieke kennis die hiermee instroomt kan de branche haar professionaliseringsslag verder versnellen.

Wat deze ontwikkeling betekent voor de toekomst van theatermarketing

De transformatie die theatermarketing de afgelopen jaren heeft ondergaan is indrukwekkend. Met relatief weinig mensen en middelen hebben individuele theaters het niveau van hun marketing praktijk enorm kunnen verhogen, vaak met goede resultaten in termen van kaartverkoop en klanttevredenheid. Daarmee laat theatermarketing zien hoe data, communicatie en relatieopbouw samenkomen binnen cultuurmarketing. Tegelijkertijd moet geconstateerd worden dat de branche tegen de grenzen van zijn eigen (marketing) professionaliseringsslag aanloopt.

Door de beperkte schaalgrootte van de meeste theaters zijn bepaalde investeringen, bijvoorbeeld in diepgaande online marketing infrastructuur en kennis, nauwelijks op te brengen. Zoals ik ook in een andere blog betoogd heb kan de oplossing voor deze schaalgrootte problematiek liggen in verregaande samenwerking tussen theaters onderling, regionaal of anderszins. Het is de vraag of de (gemeentelijk-)politieke wil hiervoor op dit moment groot genoeg is. De eerste slag is echter al gewonnen: Kim Joosten kan een nieuw, positief, hoofdstuk aan haar proefschrift over theatermarketing toevoegen.

Iedereen die werkt in een event-organisatie, theater of een ander podium heeft er wel eens mee te maken gehad: lege stoelen in de zaal. Ondanks een ogenschijnlijk aantrekkelijk programma, een verzorgde locatie en uitgebreide promotie wil het maar niet lukken om publiek te werven.

Het omgekeerde gebeurt gelukkig ook: events die tegen de verwachting in uitgroeien tot enorme publiekstrekkers. Vaak is er niet één oorzaak aan te wijzen voor het wel of niet aanslaan van een event, maar zijn er meerdere factoren die elkaar ook nog versterken. Wat zijn deze succesfactoren en hoe kunnen organisatoren en marketeers zorgen voor genoeg butts in seats?

Hans Groen, ervaren event organisator en mede-bedenker van het succesvolle ‘MBA in één dag’, schreef onlangs een boek over dit onderwerp. In ‘Volle Zalen’ benoemt hij een aantal belangrijke pijlers voor een succesvol event. Ik geef de 5 belangrijkste succesfactoren in vogelvlucht.

1. Vind de sweet spot tussen nieuw en herkenbaar

Het is gemakkelijker gezegd dan gedaan: verzin maar eens een event waar het publiek gegarandeerd op af komt. Uiteraard bestaat er een buitencategorie grote namen, van U2 tot Tony Robbins, die kan rekenen op uitverkochte venues. Maar wat doe je als je niet dit soort kaskrakers tot je beschikking hebt?

Hoewel er geen wetenschappelijke formule beschikbaar is waarmee je per definitie succes afdwingt, zijn er wel uitgangspunten te benoemen die kunnen leiden tot publieksbelangstelling. Om te beginnen wil een bezoeker het gevoel hebben dat hij emotioneel of cognitief geraakt gaat worden. Er moet iets gebeuren, waardoor een bezoeker een waardevolle ervaring opdoet. Dit betekent niet dat events altijd nieuw of vernieuwend moeten zijn. Integendeel.

In zijn bestseller ‘Creative Curve – How to develop the right idea at the right time’ benadrukt Allen Gannet dat mensen op zoek zijn naar zowel het nieuwe als het herkenbare. De voorkeur gaat bij de meesten van ons uit naar momenten waarin er optimale spanning is tussen onverwachte, stimulerende elementen én veilige herkenbaarheid.

Volgens Gannet hanteren wij (onbewust) een ‘creative curve’ om ervaringen te beoordelen. Als de herkenbaarheid te groot is, wordt de mens als het ware in slaap gesust. Als alle herkenbaarheid wegvalt, volgt gedesoriēnteerdheid en onbehagen. Ideaal is de sweet spot tussen deze twee uitersten. Organisatoren van evenementen kunnen hier goed op inspelen: nieuwe en verrassende onderdelen zijn wenselijk, maar dan wel met mate.

2. Durf te kiezen in je programmering van je event

Teruglopende bezoekersaantallen. Zelfs Carré in Amsterdam had daar een aantal jaren geleden mee te maken. De reden? Een belangrijke factor in de neergang was een te fragmentarische, middle of the road-programmering, waardoor het publiek onvoldoende herkende waar Carré voor stond. Het tij werd gekeerd door uitdieping van een beperkt aantal genres – waaronder musical, muziek en circus – en het stevig in de markt zetten van dit profiel.

“Wij bouwen vernieuwing bovenop onze tradities.”

Een belangrijke succesfactor lijkt dus te zijn: maak keuzes in de programmering en probeer niet alles voor iedereen te zijn. Aan de inhoudelijke kant is het slim om een mix aan te bieden van traditie(s) en vernieuwing. Zoals hierboven aangegeven, streven de meeste mensen naar een zekere mate van verrassing en vernieuwing, maar is herkenbaarheid minstens even belangrijk. Bas Schoonderwoerd, directeur van Parkstad Limburg Theaters, verwoordde het een keer mooi: “Wij bouwen vernieuwing bovenop onze tradities.”

Fors investeren in een beperkt aantal titels

Ook Harvard-hoogleraar Anita Elberse benadrukt de kracht van het maken van keuzes in de entertainmentindustrie. In haar boek ‘Blockbusters’ onderzoekt zij de effectiefste manier om je schaarse middelen in te zetten over een groot aantal producten/producties, zoals films. Haar conclusie: het levert onder de streep meer op als je in een beperkt aantal titels fors investeert in plaats van de schaarse middelen (budget, tijd, focus) te verdelen over veel titels.

Dit geldt zeker ook voor seminar-organisaties en theaters. Het in de markt zetten van één groot event (bijvoorbeeld een musical die 4 weken op één locatie is te zien), is effectiever dan een versnippering van 20 losse voorstellingen over 20 avonden. Dit betekent niet dat het noodzakelijk of wenselijk is om alleen maar grootschalige blockbusters te programmeren. Het gaat om het vinden van de juiste mix tussen grote producties en kleinschalig(er) aanbod.

3. Selecteer de perfecte locatie voor je event

Bij zakelijke events zoals congressen of seminars is de locatie uiteraard van groot belang. De top 5 waaraan een geschikte locatie vanuit de optiek van de organisator moet voldoen is: uitstraling/sfeer, ligging/omgeving, prijs-kwaliteitverhouding, catering en bereikbaarheid. Om de juiste plek voor het zakelijke evenement te vinden, is vaak tijd nodig. Organisatoren oriënteren zich gemiddeld 6,6 maanden voorafgaand aan het evenement, zo blijkt uit onderzoek van High Profile Locaties dat beschreven staat in het boek van Hans Groen.

Trends in locaties

De afgelopen jaren zijn de eisen die gesteld worden aan een geschikte evenementenlocatie wel wat veranderd. De nieuwste trends op locatiegebied zijn:

1. Gezond & duurzaam (onder andere catering)

2. Bijzondere locaties (exclusief, creatief)

3. Van formeel naar informeel (‘thuisgevoel’)

4. Beleving is alles

5. One stop shopping: alles-in-één-locatie

In de theaterwereld valt er vaak minder te kiezen met betrekking tot locatie. Een theater moet het immers doen met de zaal of zalen die het gebouw biedt. Een uitzondering vormt een productie als ‘Soldaat van Oranje De Musical’. Voor dit grootschalige event is destijds een eigen locatietheater gebouwd, aangepast naar alle specifieke eisen van de productie.

Bij ‘Soldaat van Oranje’ is de speelplek meer dan een locatie alleen, en vormt het een onmisbaar onderdeel van de totale propositie. Bezoekers die de musical willen zien, zullen wel een ritje naar Katwijk op de koop toe moeten nemen. Dat consumenten een hoge reisbereidheid hebben om deze musical te bezoeken, zegt wat over de kracht van de beleving van de productie, waarbij de unieke locatie een belangrijke rol speelt.

4. Geef nooit korting op je event

Bij het bepalen van de prijs van je events kun je verschillende strategieën hanteren. Nog steeds populair, zeker in de culturele wereld, is de ‘kostprijs plus’-methode, waarbij de interne (inkoop)kosten verhoogd worden met een opslagpercentage om de consumentenprijs te bepalen. Ook de positie van concurrenten wordt in de prijsstelling betrokken. Voor een eerste rangsticket voor ‘Lazarus’ kan DeLaMar 60 of 70 euro vragen. Maar niet 200 euro, aangezien ze hiermee veel te ver zouden afwijken van de gebruikelijke prijzen van concurrerende musicals in Nederland. (Op Broadway zijn prijzen boven de 200 dollar overigens wel geaccepteerd).

Een prijsstrategie die helaas nog te weinig gebruikt wordt is value based pricing. Hierbij staat de gepercipieerde waarde van de consument centraal bij het vaststellen van de uiteindelijke prijs. Dit betekent dat je goed moet begrijpen welke onderdelen van je propositie in welke mate gewaardeerd worden door de koper. Om succes in de markt te hebben, zal de daadwerkelijke prijs onder de gepercipieerde waarde van de koper moeten liggen, of minimaal daaraan gelijk zijn.

Zeker de theaterwereld zou er goed aan doen om de waardeperceptie van de bezoeker meer te betrekken bij het bepalen van de prijs. Wat er nu met regelmaat gebeurt, is dat bij slechtlopende voorstellingen gestrooid wordt met kortingacties om de zaal toch vol te krijgen. Een lagere prijs lost vaak het echte probleem niet op. De voorstelling slaat inhoudelijk niet aan en heeft dus onvoldoende waarde in de perceptie van de consument. De prijs simpelweg verlagen helpt dan vaak niet. Sterker nog, op langere termijn kunnen frequente kortingsacties ervoor zorgen dat klanten opgevoed worden met het idee dat ze beter kunnen wachten met het kopen van een kaart. De last-minute kortingactie volgt toch nog.

5. Ken je bezoekers en vooral je niet-bezoekers

Zoals elke marketeer heeft ook de eventmarketeer te maken met een versnipperd (online)medialandschap. Daarin is het moeilijk om de aandacht te krijgen en vast te houden. Vaak wordt een brede waaier aan promotionele middelen ingezet om een event onder de aandacht te brengen, met zowel online (advertising, social, e-mail, et cetera) als offline media (buitenreclame, printadvertenties, brochures, PR et cetera).

Om te kunnen scoren met de zaalbezetting is kennis van de doelgroep onmisbaar. De musical ‘Hij gelooft in mij’ over het leven van André Hazes was in staat om veel publiek te trekken dat normaal niet naar het theater ging. De basis van dit goede resultaat is – naast een kwalitatief sterke productie – het inspelen op het positieve Hazes-sentiment bij grote delen van de bevolking. In dit geval heeft begrip van de potentiële markt dus geleid tot het ontsluiten van die markt.

Iets soortgelijks geldt, in nog sterkere mate, voor ‘Soldaat van Oranje De Musical’. In een interview vertelt Fred Boot, producent en initiatiefnemer van deze musical, dat de 3 miljoen bezoekers die deze voorstelling tot nu toe bezochten voor een flink deel uit nieuw publiek bestaat.

Vragen over je (potentiële) bezoeker

Kennis van de bezoeker en potentiële bezoeker stelt je in staat om beter in te spelen op de eerdergenoemde sweet spot tussen nieuw en herkenbaar. Ook is klantkennis onontbeerlijk bij het optimaliseren van de promotiemix. In dat kader moet de eventmarketeer vragen beantwoorden als:

• Wat is het profiel van de doelgroep? (persona’s)

• Welke kanalen sluiten aan op de mediavoorkeuren van de doelgroep?

• Welke campagnes zijn in het verleden succesvol gebleken?

• Wat is de beste tijd om campagnes in te zetten?

• Hoe effectief is het bestelproces?

Diepgaand inzicht in koop-, media-, en responsegedrag helpt je om bestaande marketingcampagnes te verbeteren, maar soms ook nieuwe, onverwachte wegen in te slaan. Het Nederlands Kamerorkest stuurde ter promotie van een concert van Bach een keer een fysieke brief met antwoordcoupon (inclusief stippellijn en schaartje) naar het ‘chique’ klassieke publiek. De mailing liep verrassend goed.

Helpt ‘Volle Zalen’ je aan uitverkochte events?

Hans Groen merkt aan het begin van zijn boek terecht op dat er weinig vakliteratuur is over de beste strategie om een event te organiseren en promoten. Daar heeft hij een punt, hoewel er door mensen als Pieter de Rooij en Cees Langeveld wel uitstekende bijdragen zijn geleverd aan deelonderwerpen als CRM, loyaliteit en pricing. Heeft Groen zijn ambitie waargemaakt om wel een complete set tools te leveren waarmee de zaal (makkelijker) gevuld gaat worden?

Ik denk dat dit deels het geval is. De expertise van de auteur ligt met name in het organiseren van seminars en congressen. Over die onderwerpen heeft hij ook veel te melden. Je merkt dat Groen een goede antenne ontwikkeld heeft over welk type zakelijke events wel of niet gaan scoren en hij schrijft daar pakkend over. Ook genoot ik van zijn anekdotes over het inhuren van Johan Cruijff, die zijn fee van 50.000 euro naar 60.000 euro verhoogde rond zijn zestigste verjaardag. Da’s dus logisch.

Groen lijkt minder thuis te zijn in de specifieke dynamiek van de sector van de podiumkunsten zoals theaters. In schouwburgen zijn factoren als programmering en locatie in hoge mate een given voor de marketeer, zodat hij of zij met name afhankelijk is van marketingtechnieken om publiek te werven. Over marketing wordt in ‘Volle Zalen’ weinig gemeld dat de gemiddelde theatermarketeer al niet weet. Het is echter lovenswaardig dat Groen heeft laten zien dat er veel, uiteenlopende succesfactoren zijn die kunnen leiden tot de droom van elke event manager of marketeer: de uitverkochte zaal.

In dit artikel lees je hoe CRM zich heeft ontwikkeld, welke functionaliteiten vandaag het verschil maken en waarom de toepassing in de cultuursector vaak achterblijft.

Waarom CRM belangrijker wordt in de cultuursector

Voor cultuurbedrijven is de wereld afgelopen decennia behoorlijk veranderd. Als we de corona-epidemie even buiten beschouwing laten, zijn er meerdere trends aan te wijzen die een blijvende impact hebben op de sector. Ik licht er drie uit: digitalisering, een veranderend subsidieklimaat en diversiteit en inclusie.

1. Digitalisering

De voortschrijdende digitalisering van onze maatschappij heeft uiteraard ook invloed op de cultuursector. Digitalisering grijpt in op meerdere vlakken. Om te beginnen bij het creatie- en productieproces. Denk bijvoorbeeld aan 3D-ontwerpsoftware en 3D-printers waarmee je driedimensionale kunstwerken kunt maken. Maar ook nieuwe online distributiekanalen zijn ontstaan. Zoals muziekstreamingplatforms als Spotify en filmstreamingplatforms als Picl. Tenslotte hebben online marketing en social media de promotie van cultuur ingrijpend veranderd.

2. Subsidieklimaat

Het subsidieklimaat van de cultuursector in Nederland is in de loop van de tijd stevig aangepast. Hierbij is er meer nadruk komen te liggen op prestatiegerichte subsidies en eigen inkomsten. Subsidies worden in de regel toegekend op basis van de prestaties van een culturele instelling. Zoals het aantal bezoekers of de artistieke kwaliteit van een voorstelling. Dit betekent dus dat de instelling bij het aanvragen van de subsidie aannemelijk moet maken dat bepaalde prestaties ook geleverd gaan worden.

Vanzelfsprekend heeft deze verandering van het subsidieklimaat aanzienlijke gevolgen voor de hele cultuurketen. Van de ‘makers’ tot de instellingen (als musea, theaters en filmhuizen) die de culturele producten promoten en distribueren. Kortgezegd: de vrijblijvendheid is eraf. Er moet geleverd worden, op artistiek niveau én publieksbereik.

3. Diversiteit en inclusie

Een van de speerpunten in het cultuurbeleid van de Nederlandse overheid is het bewerkstelligen van diversiteit en inclusie. De Code Diversiteit & Inclusie (in 2019 opgesteld door brancheverenigingen in de culturele en creatieve sector) biedt een leidraad voor de opzet van een inclusief beleid. De code focust op de 4P’s van cultuurmakers en -aanbieders:

• programma

• partners

• personeel

• publiek

De gedachte hierbij is dat deze 4 dimensies ook onderling verbonden zijn. Een inclusieve programmering leidt daarbij tot een divers publiek, is de redenering.

Tip: lees ook Inclusieve marketing in de cultuursector: van intentie naar echte impact

Wat betekenen deze ontwikkelingen voor cultuurorganisaties?

Bovenstaande ontwikkelingen betekenen nogal wat voor cultuurorganisaties. Voor zowel de artistieke als de bedrijfsmatige kant. Niet in de laatste plaats hebben de veranderingen een impact op de marketingfunctie. Je zou kunnen zeggen dat marketing belangrijker dan ooit is. Het veranderde subsidieklimaat dwingt cultuurinstellingen namelijk om hun eigen inkomsten te verhogen. Onder andere door het verbeteren van de kaartverkoop of door sponsering en fondsenwerving programma’s. Cultuurmarketeers kunnen daarbij een cruciale rol spelen.

Ook bij het inrichten en uitvoeren van diversiteit- en inclusiebeleid is marketing hard nodig. Bijvoorbeeld door het targeten van specifieke doelgroepen of het bouwen van een ‘diversiteit dashboard’ met diepgaand inzicht in de samenstelling van het publieksbereik.

CRM-methodieken en -technieken zijn bij uitstek geschikt om op een gerichte manier te werken aan publieksbereik en de ‘waarde’ daarvan te optimaliseren. Laten we hier eens wat verder induiken. Wat is CRM precies en op welke wijze zijn CRM-functionaliteiten veranderd in de afgelopen jaren?

Wat is CRM in de cultuursector?

Er zijn veel definities van Customer Relationship Management. Zoals bijvoorbeeld die van TechTarget:

“Customer relationship management (CRM) is the combination of practices, strategies and technologies that companies use to manage and analyze customer interactions and data throughout the customer lifecycle. The goal is to improve customer service relationships and assist in customer retention and drive sales growth. CRM systems compile customer data across different channels, or points of contact, between the customer and the company, which could include the company’s website, telephone, live chat, direct mail, marketing materials and social networks.”

De rode draad in deze en andere definities, is dat CRM zich richt op het optimaliseren van klantinteracties in alle fasen van de levenscyclus. Met als doel het maximeren van waarde voor en door de klant. Daarmee raakt CRM direct aan retentie: het vermogen om bezoekers terug te laten komen en relaties op te bouwen. Tegelijkertijd maakt dit duidelijk dat CRM geen los systeem is, maar een essentieel onderdeel van een bredere cultuurmarketingstrategie.

Om in staat te zijn effectief te communiceren naar de verschillende klantsegmenten, op het juiste moment en in alle fasen van de klantreis, dan is het belangrijk dat een CRM systeem beschikt over zoveel mogelijk relevante data. Uiteraard zijn dat tegenwoordig vaak online data uit kanalen als website, email en social media. Het is van belang dat al dit soort data wordt ontsloten en ingezet ten behoeve van klantinteractie programma’s.

Welke CRM-functionaliteiten zijn vandaag het belangrijkst?

De CRM-gedachte en werkwijze kent zijn oorsprong in de jaren ’80 en ’90 van de vorige eeuw. Het afgelopen decennium zijn CRM-tools en technieken grondig doorontwikkeld. De leidende CRM-platforms, die tegenwoordig bijna allemaal cloud based zijn, beschikken meestal over de volgende functionaliteiten:

• Integratie met andere systemen,

• campagnebeheer,

• marketing automatisering,

• socialemedia-monitoring,

• segmentatie,

• personalisatie,

• AI/machine learning, en

• analytics.

Ik geef hieronder een korte toelichting.

Integratie: hoe verbind je databronnen in CRM?

Moderne CRM-platforms bieden eenvoudige integratie mogelijkheden met andere systemen en databronnen. Dat betekent dat ze veel ‘out of the box’-koppelingen mogelijk maken met bijvoorbeeld online advertentieplatforms, SEO-tools, analytics en emailmarketing-platforms. Hierdoor kunnen alle relevante data op één plek verzameld en gebruikt worden.

Voorbeeld: een theater is in staat om relevanter te communiceren naar de gasten als meerdere databronnen worden meegenomen in het klantprofiel. Ticketing-data (aangekochte tickets voor eerdere voorstellingen), klikgedrag en de antwoorden op een e-mailvragenlijst over de (genre)voorkeuren van een bezoeker.

Campagnebeheer: hoe stuur je campagnes vanuit CRM aan?

Campagnebeheer behelst het plannen, uitvoeren en managen van marketingcampagnes met behulp van CRM-software. Deze functionaliteit maakt het mogelijk om doelgroepen te definiëren, campagnes te plannen en de effectiviteit van campagnes te analyseren om hiermee continu te optimaliseren. Campagnebeheer is belangrijk, aangezien hiermee ook een impuls wordt gegeven aan een gestructureerde manier van werken in het marketingteam.

Voorbeeld: een marketingteam van een museum kan in de campagnebeheermodule van het CRM-platform samenwerken aan de opzet van een geïntegreerde campagne ten behoeve van een expositie. Hierbij worden alle doelstellingen, doelgroepen, kanalen en boodschappen vastgelegd.

Marketing automation: hoe automatiseer je CRM-processen?

Marketing automatisering stelt je in staat om campagnes geheel of gedeeltelijk te automatiseren. Bijvoorbeeld door het uitsturen van welkom mails aan nieuwe klanten. Marketing automatisering kan echter veel verder gaan dan campagne-automatisering. In sommige CRM-platforms is het bijvoorbeeld mogelijk om nieuwe klanten geautomatiseerd te laten indelen in het juiste klantsegment. Op basis van vooraf ingestelde criteria. Dit betekent dus dat je niet achteraf klantsegmenten gaat vaststellen, maar dat die als het ware live worden aangevuld met de juiste klanten.

Voorbeeld: een filmhuis kan iemand die in een jaar meer dan 5 keer een film heeft bezocht automatisch ‘labelen’ als kernpubliek. Vervolgens kun je instellen dat nieuwe leden van het kernpubliek automatisch per e-mail een aanbieding krijgen voor een unlimited filmpas.

Socialmedia-monitoring: wat zegt publiek online over je merk?

Socialmedia-monitoring gebruik je om te begrijpen wat er wordt gezegd over het merk, de producten en de diensten van het bedrijf. De toonaangevende CRM-platforms hebben socialmedia-monitoring in hun systeem geïntegreerd.

Voorbeeld: een museum dat wil weten hoe een grote expositie wordt ontvangen kan een socialmedia-monitoring tool gebruiken om alle socialmediaberichten over die expositie in kaart te brengen. En daarmee bekendheid en waardering te analyseren.

Segmentatie: hoe deel je publiek slim in?

Segmentatie bestaat uit het indelen van klanten en prospects op basis van hun kenmerken, interesses en gedragingen. Met als doel het beter bedienen van bepaalde klantgroepen en het kunnen monitoren van de ontwikkeling van die groepen. Het faciliteren van segmentatie is inmiddels een van de basisfunctionaliteiten geworden van de betere CRM-systemen.

Voorbeeld: een theater segmenteert zijn bezoekers op basis van de recentheid van aanschaf van kaarten (Recency), de regelmaat waarmee ze kaarten kopen (Frequency) en de waarde van die aankopen (Monetary Value). Deze segmenten vormen de basis voor verschillende campagnes. Zoals heractivatie van ‘slapende’ bezoekers.

Personalisatie: hoe maak je CRM relevanter voor bezoekers?

Personalisatie bestaat uit het aanpassen van content op basis van het profiel of het gedrag van de klant/prospect. Bijna alle CRM-platforms bieden personalisatie mogelijkheden. Maar de werkwijze verschilt hierbij uiteraard. Een begrip dat met personalisatie samenhangt is A/B-testing. De methodiek waarbij je verschillende varianten van je campagne elementen kunt testen en doormeten. De kennis uit de A/B-testen is vervolgens te gebruiken om de beste content aan de juiste segmenten aan te bieden en dus beter te personaliseren.

Voorbeeld: een filmhuis kan verschillende versies van de homepage van de website testen. Waarbij elke versie gepersonaliseerde aanbevelingen toont op basis van verschillende criteria. Zoals het favoriete genre van de gebruiker of de aankoopgeschiedenis. Door A/B-testen uit te voeren, kan het filmhuis bepalen welke versie van de homepage het meest effectief is om bezoekers te converteren naar ticketkopers.

AI en machine learning: hoe maken ze CRM slimmer?

Artificial intelligence (AI) en machine learning maakt het CRM-platform een stuk intelligenter en meer ‘zelflerend’. De toepassingen zijn in principe eindeloos. Zo beschikt CRM-aanbieder HubSpot over een ‘Content Assistant’ functionaliteit gebaseerd op het OpenAI’s GPT-model. Dat stelt de gebruiker in staat om content te creëren voor uiteenlopende media soorten (blogs, e-mails) en kan deze meteen te integreren in de CRM-campagnes.

Voorbeeld: een poppodium heeft een CRM-systeem dat in staat is om gesproken commando’s op te volgen. Het Hoofd Marketing stelt de volgende vraag: “Creëer een lijst van mijn bezoekers die de laatste 3 jaar kaarten gekocht hebben maar de afgelopen 6 maanden geen aankoop hebben gedaan.” Het gevraagde bestand is binnen enkele seconden beschikbaar.

Analytics en rapportage: hoe meet je wat CRM oplevert?

Analytics en rapportage is uiteraard een cruciaal onderdeel van een CRM-systeem. CRM-analyses en rapportages zijn een noodzakelijke aanvulling op andere analytische tools, zoals Google Analytics. Een CRM-rapportage kan inzicht geven in de gedragingen van specifieke klantgroepen of individuele klanten. Zoals aankoophistorie, klanttevredenheid of loyaliteit. Een tool als Google Analytics kan weliswaar de individuele activiteit van een gebruiker op de website volgen, maar kan deze niet koppelen aan een specifieke klant of relatie. Een CRM-systeem kan dat wel.

Voorbeeld: een theater wil weten welke marketingcampagnes en (online) kanalen de grootste bijdrage hebben geleverd aan de groei van hun publiek in het lopende seizoen. Een CRM-rapportage maakt duidelijk dat betaalde advertenties op Facebook en Instagram veel nieuw publiek hebben opgeleverd, maar dat dit in veel gevallen eenmalige bezoekers zijn. Daarnaast blijkt dat het member-get-member-programma dat is opgezet onder het kernpubliek (‘neem eens iemand mee naar het theater’) weliswaar een beperkt aantal nieuwe kaartkopers oplevert, maar dat dit wel bezoekers zijn die vervolgens regelmatig terugkeren.

Hoe wordt CRM nu toegepast in cultuurorganisaties?

Nu de belangrijkste kenmerken en functionaliteiten van moderne CRM-systemen zijn belicht, wordt het tijd om kort stil te staan bij de wijze waarop CRM wordt toegepast bij de meeste cultuurbedrijven. Door mijn werk als marketingconsultant in onder andere de cultuursector heb ik de afgelopen 10 jaar een goed beeld gekregen van de status van marketing en CRM binnen die sector. Enkele jaren geleden schreef ik daar een optimistisch artikel over, waarbij ik inging op de professionalisering van theatermarketing.

Ben ik nog steeds optimistisch over de professionalisering van marketing in de cultuursector en meer specifiek over het niveau van CRM? Een eenduidig antwoord geven op die vraag is onmogelijk aangezien dé sector niet bestaat. Cultuurbedrijven zijn er immers in alle soorten en maten. Van een museum met miljoenen bezoekers tot een dorpstheater met een paar duizend verkochte tickets. En alle varianten daartussen.

Er zijn onmiskenbaar cultuurorganisaties die CRM goed geïmplementeerd hebben en daar ook succesvol mee zijn. Vanuit mijn marketingconsultancy praktijk zie ik echter ook een ander, minder gunstig beeld dat vaak voorkomt in de sector:

Waarom ontbreekt vaak een geïntegreerd klantbeeld?

Als er een CRM-platform geïmplementeerd is, wordt dat systeem vaak alleen gevoed door ticketing data. Andere data, zoals klikgedrag op de website of interacties met andere kanalen, worden niet geïntegreerd in de CRM-database. Laat staan dat ze ingezet worden bij campagnes. Verschillende soorten data zijn meestal opgeslagen in aparte silo’s. Die niet met elkaar in verband staan. Bijvoorbeeld data uit ticketing (kaartkopers), klikgedrag op de website en interactie met de e-mail nieuwsbrief. Hierdoor is het onmogelijk om een eenduidig klantbeeld op te bouwen.

Waarom werken cultuurmarketeers vaak met te veel losse tools?

Samenhangend met het vorige punt: marketeers moeten vaak werken met/in een grote hoeveelheid aparte tools en platforms. E-mailmarketing, SEO, socialmedia-listening, analytics etc. Er ontbreekt een centrale (CRM-)omgeving van waaruit deze tools kunnen worden aangestuurd en georkestreerd. Dat is in praktisch opzicht onhandig, maar een nog groter nadeel is dat er hierdoor geen geïntegreerd beeld ontstaat van welke marketinginspanningen welk effect hebben gehad.

Waarom is een ticketingsysteem nog geen CRM-systeem?

Regelmatig wordt het ticketingsysteem beschouwd als CRM-systeem, terwijl ticketingsystemen slechts beschikken over een beperkt aantal CRM-functionaliteiten. Daarnaast focust een ticketingsysteem alleen op klanten (mensen die al tickets gekocht hebben) en niet op potentieel publiek.

Als er wel een ‘echt’ CRM-platform is, is dat regelmatig gebouwd door een kleinschalige partij. Met als gevolg beperkte functionaliteiten en weinig door ontwikkel potentieel. Het is voor kleinere CRM-leveranciers immers heel lastig om op te boxen tegen de grotere spelers, met hun omvangrijke R&D-budgetten en (tien)duizenden medewerkers.

Waarom blijven CRM-campagnes vaak beperkt?

Personalisatie komt mondjesmaat voor en campagne automatisering is grotendeels afwezig. Als er campagnes zijn geautomatiseerd, dan zijn die vaak beperkt tot een uitnodiging om mee te doen met een klanttevredenheid enquête, automatisch verzonden na bijvoorbeeld de voorstelling of expositie.

Het CRM-systeem stuurt met name het email kanaal aan en niet andere kanalen, zoals online ads of social media. Wel komt het voor dat klantdata wordt geëxporteerd en bijvoorbeeld ingeladen wordt in het Facebook-advertentieplatform. Met als doel om advertenties te richten op de eigen marketingcontacten en/of lookalikes.

Hoe belemmert de waan van de dag een goede CRM-strategie?

Last but not least: cultuurbedrijven worden meer dan sommige andere branches geregeerd door de waan van de dag. Dit staat de ontwikkeling van een gedegen CRM-strategie, ondersteund door een professioneel platform, nogal eens in de weg.

Welke kansen biedt CRM de cultuursector?

Samenvattend kunnen we stellen dat nogal wat cultuurbedrijven met CRM bezig zijn, maar vaak niet beschikken over de juiste tools en – mede daardoor – aanpak. Gelukkig liggen er veel kansen om deze situatie te verbeteren.

Tip: lees ook CRM in de cultuursector: wat Yorck Kinos in Berlijn ons leert.

Zoals ik hierboven heb betoogd, is de behoefte aan een doordacht marketing en CRM-beleid in cultuurbedrijven groter dan ooit te voren. Met moderne CRM-technieken en de juiste strategie en executie, zijn cultuurorganisaties in staat hun financiële rendement te optimaliseren, klanttevredenheid te verhogen en een divers publiek te bereiken.

Goede CRM-platforms zijn er inmiddels genoeg en bieden een fantastische basis om mee aan de slag te gaan. Het wordt tijd dat de cultuursector met een frisse blik kijkt naar de kansen die CRM biedt en zich opnieuw oriënteert op moderne tools en technieken die daarbij kunnen ondersteunen. Een gedegen CRM-platform kan helpen bij het bereiken van de marketingdoelstellingen en biedt daarnaast een vliegwiel voor een meer gestructureerde, effectievere manier van werken cultuurorganisaties.

De cultuursector staat voor grote financiële uitdagingen. Veel instellingen, van theaters tot musea, kampen met tekorten door teruglopende publieksinkomsten. Om te overleven zijn cultuurorganisaties volop aan het innoveren. Muziekscholen experimenteren met online lessen, filmhuizen zoeken samenwerking met streamingpartners.

Toch zal aanvullende steun vanuit de overheid voor veel instellingen onmisbaar blijven. Tegelijkertijd is het de vraag of de huidige verdienmodellen voldoende toekomstbestendig zijn. Voor cultuurmarketeers ligt hier een kans: nieuwe manieren ontwikkelen om inkomsten te genereren en het publiek langduriger te betrekken.

Wat hebben Netflix en HelloFresh gemeen?

Voordat ik inga op de situatie binnen de cultuurinstellingen, maken we eerst een uitstapje naar de commerciële wereld. Naar de wereld van Netflix, Spotify, Disney, Microsoft, Dollar Shave Club, Salesforce, Nike, HelloFresh en vele andere bedrijven. Al deze organisaties hebben met elkaar gemeen dat ze niet (alleen) een eenmalig product of dienst leveren, maar een langdurige relatie met de klant aangaan, vaak in de vorm van een betaald membership of abonnement. Meestal worden er verschillende versies van dit abonnement aangeboden, bijvoorbeeld:

• Starter (gratis of lage maandelijkse kosten)

• Medium (middelste prijsrange)

• Intensief (meest uitgebreide functionaliteiten, hoogste prijs).

De basis van dit model is de afgelopen jaren bekend geworden onder de term recurring revenue, aangezien de inkomsten terugkerend, zijn.

Abonnement versus membership

Voor het gemak gooide ik de begrippen abonnement en membership hierboven even op één hoop. Dat is niet helemaal terecht. Chris Lema omschrijft een membership als een “notion of belonging, a relational concept.” Als voorbeeld geeft hij een frequent flyer programma. Voor veel mensen gaat het hierbij niet alleen om de harde voordelen, maar misschien nog meer om de ‘status’ om deel uit te maken van een groep die bepaalde exclusieve voorrechten of cadeaus ontvangt. (Denk daarbij aan de bekende Delfts blauw miniatuur huisjes van KLM, voorbehouden aan World Business Class leden.)

Een abonnement is in woorden van Lema een “revenue agreement, a financial concept.” Hierbij hoeft er dus niet per se een emotionele connectie te zijn tussen de abonnee en de organisatie, of tussen de abonnees onderling.

Er zijn ook genoeg tussenvormen te noemen, waarbij membership en abonnement in wezen samenvallen. Een mooi voorbeeld vind ik de sportschool. Je betaalt een vast maandbedrag om gebruik te maken van de faciliteiten en bent in dat opzicht abonnee. Tegelijkertijd kun je je verbonden voelen met gelijkgestemde sportievelingen, waardoor de verbintenis ook een membership wordt.

Met andere woorden, abonnementen en memberships kunnen dicht bij elkaar liggen. In de rest van deze blog gebruik ik de concepten daarom door elkaar. Betaalde memberships en emotioneel geladen abonnementen zijn beide uitstekende middelen om terugkerende inkomstenbronnen te genereren.

Win-win

Het is geen toeval dat veel organisaties gecharmeerd zijn van betaalde abonnementen. Om te beginnen is het voor een organisatie prettig om te weten dat er maandelijks een vast bedrag aan inkomsten op de bankrekening wordt bijgeschreven. De financiële planning van een bedrijf wordt hiermee een stuk eenvoudiger en minder risicovol. Ook de marketing efficiency kan sterk verbeterd worden wanneer de focus niet meer ligt op eenmalige transacties, maar op het aangaan van langere termijn klantrelaties. Immers, de acquisitiekosten worden niet meer versnipperd over talloze losse wervingsacties, maar worden gericht ingezet op het één keer binnen halen van de juiste klant.

Ook vanuit de klant gezien biedt het abonnementsmodel een win-win situatie. Het sterkste bewijs hiervoor is uiteraard het feit dat eerdergenoemde bedrijven in hoge mate succesvol zijn geweest met het werven én behouden van klanten. Dit succes is niet alleen tot stand gekomen door gewiekste marketing campagnes. Het abonnements- of membershipmodel levert de klant namelijk echt voordeel op. Soms zijn dit financiële voordelen (bijvoorbeeld gratis verzending voor Amazon Prime leden), soms gemak (zoals kookrecepten en ingrediënten thuis afgeleverd door HelloFresh) en vaak ook een gevoel ‘verbondenheid’.

Een mooi voorbeeld van het laatste is de Nike Adventure Club. Nike biedt hiermee abonnementen aan voor kinderschoenen én bouwt aan een sterke emotionele band met de doelgroep. Ongetwijfeld in de hoop dat de Adventure Club leden van vandaag, de Nike community van morgen worden. In dit voorbeeld komen de concepten membership en abonnement dus op een sterke manier samen.

Cultuurmarketing: werving, werving, werving

Terug naar cultuurmarketing. Theaters, poppodia, concertzalen, filmhuizen, musea en andere instellingen streven zonder uitzondering naar het vinden van een groot en divers publiek. Dit vergt een continue inspanning bij het promoten van individueel aanbod, zoals bijvoorbeeld een tentoonstelling of een theaterconcert. En die inspanning is bijna nooit toereikend.

Voor wie ooit in een cultuurinstelling heeft gewerkt is dit een bekend beeld: de algemeen directeur die in paniek de marketingafdeling binnenstormt en eist dat er meer aan ‘promotie’ gedaan moet worden, gezien de tegenvallende kaartverkoop. Meer advertenties, meer buitenreclame en (vooral) meer e-mails moeten het event dan redden, is de gedachte. Hoewel er de afgelopen jaren het nodige verbeterd is aan de cultuurmarketing praktijk van onder andere theaters, is de basis van de marketingaanpak onveranderd gebleven. Nog steeds ligt de focus op het promoten van losse culturele events, telkens weer opnieuw.

Abonnementhouders zonder abonnement

Deze constatering lijkt niet te rijmen met de aanwezigheid van ‘abonnementhouders’ in de meeste theaters. Werken deze theaters dus wel degelijk met abonnementen, inclusief een terugkerende stroom aan vaste inkomsten? Helaas niet. Een abonnementhouder is in de ogen van theaters iemand die voorafgaand aan het nieuwe seizoen (tijdens de voorverkoop) een x aantal kaarten heeft gekocht. Met andere woorden, de abonnementhouder heeft zich op voorhand nergens aan gecommitteerd, maar bepaalt tijdens de voorverkoop welke voorstellingen in het winkelmandje komen. Strikt genomen is hier natuurlijk geen sprake van een echt abonnement, laat staan van terugkerende en voorspelbare inkomsten.

Abonnementen en memberships lijken nauwelijks een rol te spelen binnen cultuurmarketing. Toch zijn er uitzonderingen, meestal geïnitieerd door overkoepelende cultuurorganisaties. Een voorbeeld is het We Are Public-platform, die leden voor een vast maandbedrag toegang geeft tot een reeks tentoonstellingen, films, voorstellingen en concerten. Een andere succesvolle opzet is Cineville: een pas die onbeperkt toegang geeft tot het aanbod van 40 filmhuizen in Nederland. Bekend is verder de Museumkaart, waarmee maar liefst 400 musea bezocht kunnen worden. Ook theaters werken soms met dit soort culturele all-you-can-eat proposities.

Te veel focus op korte termijn transacties

Het probleem van unlimited kaarten is voor de instellingen zelf (theaters, musea, filmhuizen etc.) dat ze heel beperkt helpen bij het behalen van de gewenste bezoekersaantallen en bijbehorende financiën. Dat komt niet alleen door de bescheiden financiële bijdrage per bezoek, maar ook omdat ze slechts een deel van het potentiële publiek aanspreken; met name nieuw publiek dat nog geen relatie heeft met de betreffende instelling.

Hoewel cultuurorganisaties dus soms wel werken met abonnementsachtige constructies, spelen die een uiterst bescheiden rol in hun bedrijfsvoering en marketing. Ik denk dat dit ook een belangrijke oorzaak is voor het niet ‘doorbreken’ van het abonnement in theaters, filmhuizen en musea. Het abonnement is niet meer dan een add on in het totale aanbod en is gericht op een beperkt deel van de doelgroep. De cultuurmarketing focus is en blijft liggen op het bereiken van zoveel mogelijk korte termijn transacties (kaartverkoop), in plaats van het binden van de verschillende klantsegmenten met behulp van doordachte abonnementen.

Van ‘kaartjes verkopen’ naar ‘memberships’

Cultuurbedrijven doen er goed aan om serieus te onderzoeken hoe ze van ‘kaartjes verkopen’ kunnen opschuiven naar het bouwen van waardevolle membership- c.q. abonnementsvormen voor hun publiek. Ongetwijfeld is dit geen eenvoudige klus. In het bestek van deze blog wil ik graag enkele aandachtspunten schetsen die kunnen helpen bij de zoektocht naar kansrijke proposities.

1. Zet de klant centraal

Een belangrijk startpunt voor het definiëren van de juiste memberships is begrip van de klant. Welke klantgroepen hebben we? Wat drijft hen? Welke ‘pains’ ervaren ze en welke ‘gains’ kan onze propositie voor ze opleveren? Wat zijn ze bereid om hiervoor te betalen? Het is aan de cultuurmarketing expert om een goed beeld te krijgen van bestaand én potentieel publiek.

2. Betrek de hele klantervaring

Kijk met cultuurmarketing verder dan het inhoudelijke culturele programma (de tentoonstelling, het concert, de film) en overdenk de gehele ervaring die de klant opdoet in relatie tot jouw organisatie. Van het bestelproces, tot het parkeren, tot de pauzeconsumptie. Mogelijk is het slim om ook dit soort service elementen op te nemen in de membershipformule.

3. Differentieer je aanbod

Ontwikkel verschillende soorten abonnementen, die verschillende segmenten in je doelgroep aanspreken. Het valt te overwegen om ook een ‘free’ propositie te ontwikkelen, die kan helpen om publiek te verleiden dat normaal gesproken een hoge drempel ervaart om kennis te maken met jouw culturele aanbod.

4. Regel de financiële afrekening met culturele partners

Het overschakelen op een membership model zal nogal wat betekenen voor de onderlinge verrekening tussen culturele partners. Nu is het bijvoorbeeld vaak zo dat een toneelgezelschap vooraf vastlegt welk bedrag het voor de voorstelling ontvangt als ‘garantie’. Hoe gaat dat straks werken bij een ander verdienmodel? Het goede nieuws is dat we kunnen leren van vergelijkbare casussen, zoals bijvoorbeeld die van Spotify in relatie tot artiesten.

5. Test klein, rol uit indien succesvol

Het is altijd spannend om te gaan experimenteren met compleet andere verdienmodellen en vormen van cultuurmarketing. Gaat de klant de nieuwe propositie accepteren en waarderen? In hoeverre gaan we met het nieuwe model minimaal dezelfde financiële resultaten behalen (en op termijn hopelijk beter)? Om de afbreukrisico’s behapbaar te maken is het daarom goed te starten met een reeks kleinschalige tests. Indien succesvol kan vervolgens grootschaliger uitgerold worden.