Publieksontwikkeling. Dat is toch vooral een marketingprobleem?
[PUBLIEK & INZICHT]
De zaal blijft leger dan gehoopt, de conversie van campagne naar kaartverkoop valt tegen of nieuwe publiekssegmenten verdwijnen weer uit beeld. Zodra dat gebeurt, gaat in veel cultuurinstellingen de blik al snel naar marketing en communicatie. Want publieksontwikkeling, dat is toch vooral een marketingprobleem?
“De boodschap moet scherper, de targeting beter, de kanalen slimmer, de prijsstelling helderder, de customer journey frictielozer.” Deze reflex is begrijpelijk, maar heeft een groot nadeel: het vernauwt het publieksontwikkelingsprobleem tot het laatste stuk van de keten. Het lijkt alsof cultuurdeelname vooral draait om zichtbaarheid, verleiding en conversie, en dat de beslissing om wel of niet te gaan vooral afhangt van hoe goed een organisatie haar aanbod presenteert.
Publieksbetrokkenheid is geen moment
Precies daar zet het essay Audience engagement as practice: From extraordinary to everyday van cultuuronderzoeker Goran Tomka uit 2024 de bijl in. Tomka laat zien dat de cultuursector publieksbetrokkenheid vaak benadert als het resultaat van afzonderlijke, zichtbare en goed communiceerbare momenten, zoals marketing- en communicatiecampagnes.
Maar echte betrokkenheid komt voort uit iets anders. De kernvraag is hoe iemand in een positie komt waarin een bezoek logisch, aantrekkelijk en haalbaar voelt. Dat is geen uitkomst van communicatie alleen, maar van de manier waarop een cultuurorganisatie dagelijks werkt.
Organisaties bestaan namelijk uit praktijken: routinematige manieren van denken, kiezen, samenwerken en handelen. Die voelen voor insiders vanzelfsprekend en blijven daardoor vaak onzichtbaar. De manier waarop culturele programma’s tot stand komen, met wie wordt overlegd en welke netwerken worden aangesproken, zijn daar allemaal onderdeel van. Juist omdat die praktijken zich telkens herhalen, reproduceren ze steeds opnieuw hetzelfde soort publiek.
Dit laat zien waarom veel inspanningen om publieksontwikkeling te verbeteren, weinig structurele veranderingen opleveren. De sector probeert vaak nieuw publiek te bereiken zonder de kernpraktijken te veranderen die het bestaande publiek voortbrengen. Organisaties praten over verbreding, inclusie of vernieuwing, maar programmeren vaak binnen dezelfde netwerken en beoordelen kwaliteit volgens dezelfde normen. Hierdoor blijven veel initiatieven rond publieksontwikkeling aan de oppervlakte: ze tonen wel betrokkenheid met nieuw publiek, maar veranderen de onderliggende praktijken niet echt.
Veel instellingen hebben daarom niet zozeer een marketingprobleem, maar een relevantieprobleem dat voortkomt uit hun eigen routines. Dit is een ongemakkelijke conclusie. Het verlegt de aandacht van het publiek naar de organisatie zelf. De uitdaging is niet alleen dat mensen niet komen, maar dat organisaties zichzelf zo organiseren dat ze voor hetzelfde type publiek logisch en aantrekkelijk blijven.
Niet iedereen is je publiek
Het is belangrijk om daar meteen een nuchtere kanttekening bij te maken, omdat het debat over publieksbereik anders al snel moralistisch of naïef wordt. Geen enkele culturele organisatie kan met een aangepaste werkwijze ineens alle vormen van sociale en culturele ongelijkheid opheffen. Factoren zoals opleiding, opvoeding, culturele socialisatie, beschikbare vrije tijd, sociale omgeving en eerdere ervaringen met kunst en cultuur blijven zwaar meewegen in de vraag wie zich waar thuis voelt. Tomka ontkent dat ook niet; hij laat juist zien dat publieksparticipatie altijd ingebed is in bredere sociale praktijken en daarom niet onbeperkt maakbaar is.
Dat betekent dat het doel van een andere benadering niet kan zijn om “iedereen” te bereiken. Waar het wél over gaat, is dat organisaties vaak meer publiek verliezen dan nodig is, omdat zij onbedoeld een reeks drempels, codes en vanzelfsprekendheden in stand houden die voor hun bestaande bezoekers logisch zijn, maar voor anderen afstand creëren. De vraag moet dan ook niet zijn: hoe krijgen we iedereen binnen, maar: voor wie maken wij het nu onnodig moeilijk om zich aangesproken te voelen?
Dat is een veel eerlijkere en bruikbaardere vraag, omdat zij de aandacht vestigt op iets waar een organisatie wel degelijk invloed op heeft. Je verandert misschien niet iemands culturele bagage, maar je kunt wel voorkomen dat je organisatie die bagage als stilzwijgende voorwaarde blijft hanteren. Je verandert misschien niet iemands sociale omgeving, maar je kunt wel voorkomen dat je je hele aanbod en context blijft inrichten voor mensen die al weten hoe ze zich hierin moeten bewegen.
De echte verschuiving begint niet bij een actieplan
De waarde van Tomka’s essay zit uiteindelijk niet in een set methoden, maar in het feit dat hij de sector dwingt om haar eigen werk anders te begrijpen. Wie publieksbetrokkenheid ziet als een uitzonderlijk moment, zoekt naar interventies. Wie publieksbetrokkenheid ziet als een praktijk, moet kijken naar routines. Wie denkt in routines, kan niet langer doen alsof publieksontwikkeling een taak is van marketing of educatie alleen, omdat dan onmiddellijk zichtbaar wordt dat programmering, partnerschappen, organisatiecultuur, publieksbeleving en besluitvorming er net zo goed deel van uitmaken.
Daarmee verschuift ook de ambitie. Het gaat niet meer om het bedenken van de volgende slimme publieksactie, maar om het veranderen van de omstandigheden waarin een bepaald type publiek telkens opnieuw vanzelfsprekend wordt. Dat is minder sexy, minder zichtbaar en minder makkelijk te verpakken als succesverhaal, maar het raakt wel de kern van waarom sommige organisaties jarenlang investeren in publieksontwikkeling zonder dat hun publiek wezenlijk verandert.
Wie met die diagnose verder wil, heeft uiteindelijk geen vijf of tien losse tips nodig, maar drie veel fundamentelere stappen. Die stappen zijn niet eenvoudig, en ze zijn zeker niet snel, maar ze raken wel precies de laag waar volgens Tomka de werkelijke verandering moet plaatsvinden.
1. Ontleed je eigen praktijk
De eerste stap is stoppen met het zien van publieksontwikkeling als alleen een kwestie van kennis over extern gedrag. Kijk in plaats daarvan naar de interne praktijk die dat gedrag beïnvloedt. Dit klinkt misschien theoretisch, maar is heel concreet. Vraag niet alleen waarom sommige mensen niet komen, maar ook hoe jouw organisatie is ingericht waardoor dat logisch lijkt.
Je moet dieper kijken dan de gebruikelijke dashboards en bezoekersdata. Het is nuttig om te weten wie je site bezoekt of waar mensen afhaken. Maar dat zegt weinig over de praktijk achter die cijfers. Het gaat niet alleen om waar je publiek afhaakt, maar ook om waar in je organisatie keuzes worden gemaakt over wat vanzelfsprekend is voor wie.
Die analyse begint bij programmering. Dit gaat niet om smaak, maar om context. Wie praat met wie als programma’s ontstaan? Welke namen en normen zijn gebruikelijk? Hoe vaak hebben de programmamakers contact met mensen buiten hun eigen netwerk? Hoe vaak denken ze al na over verschillende manieren waarop iets betekenisvol kan zijn? Vaak wordt dit pas later aan marketing overgelaten. Eerlijk kijken naar deze zaken laat zien dat belangrijke keuzes vaak binnen een homogeen netwerk worden gemaakt. Pas daarna wordt erover nagedacht hoe een breder publiek te bereiken.
Daarnaast moet je kijken naar de culturele codes van je organisatie. Welke taal gebruik je op je website, in je mails, en op social media? Welke voorkennis veronderstel je? Welke houding verwacht je van bezoekers? Wat is vanzelfsprekend voor medewerkers, maar kan nieuw publiek afschrikken? Veel van deze elementen worden als details gezien, maar ze zijn poortwachters. Ze vertellen wie hier thuishoort, lang voordat iemand een ticket koopt.
Ook je interne arbeidsdeling moet je onder de loep nemen. Tomka wijst erop dat in veel organisaties de relatie met het publiek wordt gedelegeerd aan gespecialiseerde teams. Hierdoor ontstaat het probleem dat publiek een object van beleid wordt, niet een context waar de organisatie zelf van leert. Als de mensen die over inhoud en vorm beslissen niet met hun publiek in contact komen, blijft dat publiek vaak te smal.
Dit betekent praktisch dat je als organisatie een fase moet inbouwen waarin je je eigen praktijk expliciet maakt. Niet door weer een rapport over doelgroepen te schrijven, maar door intern na te gaan hoe keuzes tot stand komen en welke aannames daaronder liggen. Dit kan via interne sessies of gezamenlijke reflectie, maar de uitkomst moet eerlijk zijn. Zodra iedereen alleen maar constateert dat “we nog stappen te zetten hebben”, blijf je in het algemeen. De vraag moet ongemakkelijk worden: op welke punten maken wij ons aantrekkelijk voor hetzelfde publiek, en waarom is dat een publieksprobleem?
2. Verplaats publieksontwikkeling naar de voorkant
De tweede stap volgt logisch uit de eerste en is ingrijpend. Als de relatie met het publiek vaak pas relevant is als het programma grotendeels vastligt, moet die relatie eerder in het proces komen. Publieksontwikkeling kan geen correctie meer achteraf zijn, maar moet deel uitmaken van hoe inhoud en context ontstaan.
Dit betekent niet dat programmeurs “moeten maken wat het publiek wil” of dat artistieke autonomie plaatsmaakt voor marktlogica. Het gaat erom dat de omstandigheden waaronder inhoud ontstaat minder gesloten en zelfbevestigend worden. Zolang alleen vertrouwde stemmen aan tafel zitten, blijft de uitkomst voorspelbaar, hoe creatief het eindresultaat ook is.
Publieksontwikkeling naar voren halen begint met het openbreken van de context waarin programma’s ontstaan. Programmeurs en curatoren moeten meer tijd buiten hun eigen bubbel doorbrengen. Dit betekent structureel aanwezig zijn in gemeenschappen en netwerken waar je gewenste publiek zich bevindt. Niet om daar meteen programma’s te “halen”, maar om te begrijpen hoe betekenis ontstaat en hoe jouw instelling daarop aansluit.
Dit soort veranderingen heeft pas effect als ze invloed heeft op besluitvorming. Het is niet genoeg om af en toe een klankbordgroep te organiseren als de uiteindelijke keuzes binnen het oude netwerk blijven. Dan is publieksinput slechts decoratief. De echte toets is of andere perspectieven zichtbaar terugkomen in programmering, presentatie en publieksbegeleiding. Zodra dat niet gebeurt, blijft publieksontwikkeling achteraan bungelen.
Praktisch vraagt dit om nieuwe werkvormen en verantwoordelijkheden. Programmeurs moeten niet alleen beoordeeld worden op artistieke kwaliteit, maar ook op hun vermogen om de context van hun werk te verbreden. Marketing moet eerder in het proces aanwezig zijn, als vertaler van signalen uit de buitenwereld. Publieksmedewerkers en educators moeten ook invloed krijgen op voorafgaande keuzes. Bestuur en directie moeten accepteren dat publieksverbreding niet ontstaat uit extra communicatiebudget, maar uit andere inhoudelijke en organisatorische keuzes.
Voor veel instellingen is dit spannend, omdat het de bestaande hiërarchie ter discussie stelt. Wie bepaalt wat relevant is? Welke stemmen worden structureel meegewogen? Zolang daar niets verschuift, blijft publieksontwikkeling ‘scratching the surface’.
3. Stop met publieksprojecten en verander de routines
De derde stap is misschien de moeilijkste, omdat hij raakt aan de hardnekkigheid van routines. Tomka benadrukt dat praktijken niet zomaar veranderen, omdat ze routinematig en ingebed zijn in bredere sociale relaties. Echte verandering kan nooit blijven steken in tijdelijke projecten of uitzonderingen. Nieuwe manieren van werken krijgen pas gewicht als ze zich herhalen en vanzelfsprekend worden.
Hier gaat het vaak mis. Veel instellingen zijn bereid te experimenteren. Ze doen een participatief project of werken samen met nieuwe partners. Maar zodra het project eindigt, verdwijnt de energie en keert de organisatie terug naar de gewone manier van werken. Dit bevestigt de logica die Tomka bekritiseert: publieksverbreding wordt gezien als een bijzondere activiteit, niet als normaal.
Als je serieus werk wilt maken van publiekspraktijk, moet je je afvragen welke routines je blijvend verandert. Niet: welk project doen we volgend jaar opnieuw, maar: wat gaan wij voortaan standaard anders doen? Dit kan gaan over kleine dingen die in totaal groot zijn. Bijvoorbeeld dat programmeurs tijd reserveren voor contact buiten hun netwerk. Publieksfeedback moet een vast onderdeel zijn van programmabesprekingen. Samenwerkingen met andere gemeenschappen moeten een plek krijgen in reguliere begroting en planning.
Dit vraagt om discipline, omdat routines alleen veranderen door herhaling. Een nieuwe werkwijze die afhankelijk is van een tijdelijk budget verdwijnt wanneer de omstandigheden veranderen. Een werkwijze die wordt opgenomen in planningen en functieomschrijvingen heeft meer kans om te blijven bestaan. Daarom is verankering de kern van verandering.
Het betekent ook dat je succes anders moet meten. Zolang organisaties vooral worden afgerekend op bezoekersaantallen of campagnebereik, blijft het verleidelijk om te investeren in zichtbare resultaten. Een praktijkbenadering dwingt je om andere vragen te stellen. Welke routines zijn verschoven? Welke stemmen zijn eerder in het proces betrokken? Welke samenwerkingen zijn structureel?